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23.04.1999 - 

Fachliteratur/Widerstände der Mitarbeiter abbauen

Offene Kommunikation verhilft Projekten zum Erfolg

Von Inge Steutzger* Nicht selten verlangt die Einführung neuer Informationstechnologien den Umbau von Arbeitsabläufen und Organisationsstrukturen. Vier von fünf Veränderungsprojekten können ihre Ziele aber nicht erreichen. Das liegt oft an mangelnder Kommunikation der Entscheider mit den Mitarbeitern.

Deutsche Manager versäumen es nur allzu häufig, notwendige Veränderungen mit entsprechendem Gesprächsverhalten zu begleiten. Die Autoren, beide als Berater bei Diebold tätig, beobachten in der Praxis oft, daß sich Entscheider generell zuwenig um ihre "Human Resource" kümmern. Da Mitarbeiter Veränderungen oft mit scheelen Augen betrachten, verstärkt mangelnde Kommunikation, häufig als Geheimnistuerei ausgelegt, oft die Widerstände: Warum erfahren wir das erst jetzt? Kann der Chef uns das nicht selbst sagen? Diese typischen Fragen fördern weder Betriebsklima noch Produktivität. Neuere Umfragen zeigen, "daß der Änderungswiderstand um so niedriger ist, je effizienter die Kommunikation eingesetzt wird".

Drei Grundfunktionen der Kommunikation sind zu differenzieren: Die Steuerungsfunktion dient der effektiven Koordination und basiert auf Überzeugung. Die soziale Funktion fördert die Integration von Mitarbeitern in das Unternehmen. Und die Ambiguity-Management-Funktion soll Mitarbeiter Unsicherheiten erkennen lassen.

Um Veränderungen effizienter zu vermitteln, stellt das Buch ein Vier-Rollen-Modell des Kommunikations-Managements vor: Steuermann, Motivator, Verkäufer und Radar. Der Steuermann steht an der Schaltstelle der Kommunikation im Projekt. Er sorgt dafür, daß die Informationen korrekt vermittelt werden. Dazu gehört, daß er die Kommunikationsspielregeln festlegt, etwa den Sprachgebrauch. Der Motivator soll Begeisterung für die Veränderung erzeugen, etwa Projektidentität, im besten Fall eine Vision. Außerdem baut er Teamstrukturen auf. Der Verkäufer soll ähnliches leisten: Er muß die Veränderung vermarkten, den Mitarbeitern gewissermaßen verkaufen. Deswegen sollte er besonders glaubwürdig sein. Zu seinen Aufgaben zählen die Aufbereitung von Projektaussagen und überzeugende Kommunikationsveranstaltungen. Der Radar soll die Fühler ausstrecken und Widerstände der Mitarbeiter gegen Veränderungen frühzeitig erfassen und ernst nehmen. Er bewertet die projektrelevanten Stimmungen und Gerüchte und leitet Gegenmaßnahmen gegen auftretende Widerstände ein.

Wie ist nun das Vier-Rollen-Modell in den verschiedenen Phasen des Projektablaufs konkret umzusetzen? Der Radar ist in allen Phasen präsent, der Steuermann besonders am Anfang. Motivator und Verkäufer sind besonders gefragt, wenn die Veränderung realisiert wird.

Falls es zu Projektkrisen kommt, ist gelingende Kommunikation einmal mehr besonders wichtig. Nur dann erfolgt eine Enttabuisierung von Fehlern und Krisen, die Voraussetzung, um die "Augen-zu-und-durch Mentalität" zu vermeiden. In angelsächsischen Ländern ist es nicht unüblich, abgebrochene Krisenprojekte mit einer Feier zu beenden - hierzulande bis dato undenkbar!

Die Lektüre dieses gut geschriebenen Buchs kann einiges dazu beitragen, verkrustete Unternehmensstrukturen aufzubrechen und Frustrationen von Mitarbeitern abzubauen.

Niko Mohr, Jens Woehe: Widerstand erfolgreich managen - Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt am Main: Campus 1998. 239 Seiten, 78 Mark.

*Inge Steutzger arbeitet als Autorin in München.