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20.03.1987

Office - Automation - Erfahrungen von 16 Unternehmen unter der Lupe:Topmanagement initiierte die BK - lntegration

Grundidee der aktuellen Integrationsbestrebung im Büro ist die Verarbeitung von Daten, Texten, Bildern und Sprache mit Hilfe von funktionsmäßig integrierten Technologien. Das Zustandekommen dieser neuen Formen der Informationsverarbeitung ("Was" der Integration) ist jedoch - neben vielfältigen Einflußgrößen - maßgeblich vom "Wie" abhängig, beispielsweise davon, ob deren Einführung in mehreren Stufen vollzogen wird, inwieweit spezifische Analysemethoden Venwendung finden und nicht zuletzt auch davon, welche Gestalter im Integrationsprozeß mitwirken.

Ausgangspunkt der Überlegungen zum zweckmäßigen Vorgehen im Integrationsprozeß muß die Analyse des Problemgehaltes der Integration im betrieblichen Büro sein, da dieser die Gestaltung des Integrationsprozesses maßgeblich beeinflußt. Auch wenn diese Bestimmungsgröße im Einzelfall nicht objektivierbar ist, sondern vom subjektiven Standpunkt des jeweiligen Gestalters aus definiert und abgegrenzt wird, so erscheinen doch die Merkmale

- hohe Komplexität,

- geringer Definitionsgrad und hoher Innovationsgrad,

- hohe sachbezogene und niedrige zeitliche Dringlichkeit,

- hohe Entscheidungsreichweite sowie

- hoher Konfliktgehalt typisch für die Integrationsaufgabe im Büro.

Dem hohen Problemgehalt von Integrationsprozessen im Büro muß - unter zusätzlicher Berücksichtigung finanzieller, zeitlicher und personeller Bedingungen - zunächst durch generell gültige Verhaltensmuster im Sinne einer strategischen Orientierung Rechnung getragen werden. Zweckmäßige strategische Entscheidungen sind

- aktive Inangriffnahme zwecks Erfahrungssammlung,

- permanente Gestaltung im Gegensatz zu spontanen Ad - hoc - Aktionen,

- evolutorischer Anspruch im Sinne eines schrittweisen Vorgehens sowie

- gemischte Gestaltungsrichtung als Down - up - Approach.

Mehrere Stellen zusammen aktiv geworden

Diese strategischen Ausrichtungen werden zumeist schon zu Beginn der Integrationsbestrebungen im betrieblichen Büro entschieden.

Deshalb sind die Antworten der Experten auf die Frage nach der Initierung integrierter Bürolösungen in ihrem Hause interessant. Demnach war in rund drei Vierteln der Untersuchungseinheiten die Organisationsabteilung beziehungsweise die Unternehmensführung initiativ gewesen. In knapp einem Drittel der Untersuchungseinheiten kam die Initiative von der Datenverarbeitungsstelle und / oder der Fachabteilung. Bei knapp einem Viertel der Untersuchungseinheiten ging die Initiative vom Hersteller, von der Fachabteilung und / oder von der Hausverwaltung beziehungsweise Nachrichtentechnik aus. Dabei wurde von mehreren Experten angemerkt, daß in ihrem Unternehmen nicht ausschließlich eine Stelle, sondern mehrere zusammen aktiv geworden seien.

Im Hinblick auf die Initiative der Fachabteilungen führten mehrere Gestalter an, daß diese in ihrem Hause heute vornehmlich selbst aktiv werden und einen Antrag auf die Einführung von neuen Techniken stellen. Dabei ist es sogar der Fall, daß aufgrund der hohen Nachfrage nicht mehr jede Abteilung bei der Vergabe neuer Technik berücksich -

tigt werden kann. Diese hohe Nachfrage von seiten der Fachabteilungen wird als Resultat erfolgreicher Pilotanwendungen gewertet.

Auswahl der Fachbereiche

Ausgehend von den prinzipiellen Überlegungen der Integrationsstrategie müssen für ein konkretes Integrationsprojekt detaillierte und spezielle Regelungen der Integrationstaktik getroffen werden. Eine wichtige taktische Aktivität im Integrationsprozeß stellt bereits die Auswahl der betrieblichen Fachbereiche dar, in denen mit dem Einsatz integrierter Technik begonnen werden soll. Diese Auswahl kann

- aufgabenorientiert,

- nutzenorientiert,

- Informationsfluß - orientiert und / oder

- mitarbeiterorientiert

erfolgen.

Im Hinblick auf die für die betriebliche Praxis relevanten Auswahlkriterien ergab die Studie folgendes Bild: In der Hälfte der Fälle stand der gegebene Bedarf an integrierter Informationstechnik im Vordergrund und bei zirka einem Drittel gab das Interesse der Fachabteilungen den Ausschlag. Dieses Interesse erlaube - so die Erfahrung eines Experten - die Realisierung eines Integrationsprojektes in einem Drittel der Zeit von Projekten mit "Druck von oben", da letztere weitaus umfangreicherer Überzeugungs - und Schulungsaktivitäten bedürfen. Darüber hinaus wurde vereinzelt angeführt, daß zwar unterschiedliche, aber typische Aufgabengebiete zur Erprobung ausgewählt worden seien sowie Mitarbeiter mit positiver Technologieanwendungs - Erfahrung und Mitarbeiter mit Multiplikatorwirkung als Pilotanwender ausgesucht worden seien.

Gestalterspezifische Integrationsaktivitäten

Eine spezielle im Rahmen des Integrationsprozesses zu klärende Frage ist die nach dem kompetenten Gestalter. Die Bedeutung dieser Frage resultiert daraus, daß die Effizienz des Integrationsprozesses wesentlich vom Einsatz geeigneter Gestalter abhängt. Deren Auswahl hat sich einerseits am Anforderungsprofil der Integrationsaufgabe im Büro sowie andererseits an den Persönlichkeits -, Fähigkeits - und Machtprofilen der zur Verfügung stehenden Gestalter zu orientieren. Dabei gilt es, das Anforderungsprofil mit den Eignungsprofilen weitgehend zur Deckung zu bringen. Vor diesem Hintergrund sind es insbesondere die Gestaltergruppen

- Management,

- Organisationsspezialisten,

- Datenverarbeitungsfachleute,

- Hausverwaltungsmitarbeiter,

- Fachbereichsmitglieder,

- externe Berater und

- Hersteller,

die in der Praxis an der Integration im Büro mitwirken.

Aufgabenverteilung im Integrationsprozeß

Auf die Aufgabenverteilung zwischen diesen Gestaltergruppen im Integrationsprozeß befragt, ergaben die Antworten der Experten aus der Praxis das folgende Bild: Die Unternehmensführung setzte in 15 von 16 Fällen den Integrationsprozeß in Gang und förderte diesen. Darüber hinaus war die Unternehmensführung in über der Hälfte der Untersuchungseinheiten bei der Problemerkennung und der Auswahl von alternativen Integrationsformen beteiligt. In einem Drittel der Unternehmen war sie bei der Vorgabe von Integrationszielen maßgebend.

Die Organisationsabteilung war in drei Vierteln der Fälle der federführende Gestalter im gesamten Integrationsprozeß. Im letzten Viertel der Untersuchungseinheiten war sie nicht in den Prozeß involviert, da sich die so benannte Stelle nur mit aufbauorganisatorischen Fragen befaßte. Im Hinblick auf die sich daraus ergebende große praktische Bedeutung der Organisationsabteilung im Integrationsprozeß ist allerdings zu berücksichtigen, daß in fünf der untersuchten Unternehmen Organisation und Datenverarbeitung eine Einheit bildeten.

Die Datenverarbeitungsstelle war in rund zwei Dritteln der Untersuchungseinheiten durchgängig in den Integrationsprozeß involviert. In einem weiteren Viertel der Fälle war sie nicht einbezogen, zum Teil sogar Gegner der Integrationsaktivitäten im Büro. Die Hausverwaltung beziehungsweise Nachrichtentechnik war in zirka einem Drittel der Untersuchungseinheiten am Integrationsprozeß beteiligt beziehungsweise sogar als Einheit mit der Datenverarbeitungs - und / oder der Organisationsstelle federführend. In zirka der Hälfte der Unternehmungen existiert allerdings keine solche Stelle. In fünf Fällen wurde diese Stelle ausschließlich zur Schaltung der Leitungen einbezogen.

Hersteller wirkten an Integration mit

Die Fachabteilung war in drei Vierteln der Untersuchungseinheiten an der Ist -Aufnahme und der Einführung der gewählten Integrationslösung im Büro beteiligt. In fünf Fällen war diese durchgängig involviert. In der Hälfte der Fälle wirkte die Fachabteilung bei der Problemerkennung und - diagnose, der Vorgabe von Integrationszielen sowie der Kontrolle und Weiterentwicklung der eingeführten Lösung mit. In einem Viertel der Untersuchungseinheiten wurde die Fachabteilung ausschließlich bei der Ist - Aufnahme und der Einführung der Integrationslösung einbezogen.

Externe Berater waren in fünf Fällen in den Integrationsprozeß involviert, in drei Untersuchungseinheiten - mit Ausnahme der Alternativenauswahl sowie der Kontrolle und Weiterentwicklung - sogar durchgängig. Die Hersteller von Informationstechnologie wirkten in drei Vierteln der Untersuchungseinheiten an der technologischen Einführung der ausgewählten Integrationslösung mit. In einem Fall war der Hersteller durchgängig involviert, in zwei Fällen lieferten sie nur die Technik.

Probleme bei der Kooperation der Gestalter

Die enge Zusammenarbeit und zweckmäßige Koordination dieser Gestaltergruppen im Integrationsprozeß stellt eine dringende Notwendigkeit dar. Denn im Zuge fortschreitender technologischer Integrationsformen werden die bislang getrennten Aufgaben - und Verantwortungsbereiche der betrieblichen Gestalter zunehmend unschärfer. Folge dieser Überlappungen sind Duplikationen, Kompetenzstreitigkeiten und unkoordiniertes Vorgehen im Rahmen des Integrationsprozesses.

Dies zeigen auch die empirischen Ergebnisse aus der betrieblichen Praxis: So traten in acht Fällen Probleme bei der Zusammenarbeit von Organisations - und Datenverarbeitungsspezialisten sowie zum Teil auch Nachrichtentechnikern auf. Dies führte in drei Fällen sogar dazu, daß die Datenverarbeitungsstelle nicht in den Integrationsprozeß involviert wurde. Diese Probleme wurden von den Experten auf die "unterschiedlichen Welten" von Datenverarbeitern und Organisatoren zurückgeführt, die sich in Denkweise und Sprache niederschlagen. Die Sprachprobleme betreffen auch die Zusammenarbeit von Datenverarbeitern und Mitgliedern der Fachabteilungen. Diese haben in zirka einem Viertel der Fälle zu Akzeptanzproblemen im Fachbereich geführt. Zwei Gestalter führten darüber hinaus an, daß die - Unterstützung der Hersteller zu wünschen übrig gelassen haben.

ln sechs Untersuchungseinheiten bestanden - laut Aussage der Experten - keine nennenswerten Probleme bei der Zusammenarbeit speziell zwischen Datenverarbeitern und Organisatoren. Dies führte die überwiegende Mehrheit auf die in ihrer Unternehmung vorhandene organisatorische Einheit von Datenverarbeitung und Organisation zurück.