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12.11.1982

Office Automation:Nicht warten bis sich der Nebel lichtet

"Büro der Zukunft", "Office Automation", Bürokommunikation: So unterschiedlich die Begriffe sind, so unterschiedlich sind die verschiedenen Ansätze der Hersteller, neue Informationstechniken im Büro einzuführen. Für den Benutzer stellt sich angesichts dieser uneinheitlichen und ungewissen Marktsituation die Frage, Vorreiter oder Nachzügler der neuen Technologien zu sein. Um so mehr ist deshalb der Anwender gefordert, seine "Bürorevolution" gründlich und sorgfältig zu planen, will er nicht von ihr "gefressen" werden. In einem sind sich die Fachleute jedoch einig: Das "Büro der Zukunft" darf nicht isoliert vom Gesamtunternehmen betrachtet und konzipiert werden und ein zu langes Zögern könnte sich fatal auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirken. bwk

Dr. Anton Leyer

Freier Berater bei D. Little, Wiesbaden

Die Unsicherheit am Office-Automation-Markt ist groß, die Vielzahl inkompatibler, wenig standardisierter Lösungen läßt das derzeitige Angebot leicht als Übergangsstadium erscheinen. Die normale Nutzerreaktion darauf - "genaue Marktbeobachtungen", im Klartext, es geschieht eigentlich nichts.

Im Hinblick auf das damit verbundene Risiko - rasche technologische Entwicklung, hohe Investitionskosten - verlangen Entscheidungen auf dem Office-Automation-Sektor die Einbindung in ein strategisches Gesamtkonzept. Ausgangspunkt ist eine Erhebung des Ist-Zustands:

- Wie ist der Entwicklungsstand der DV-Ressourcen im Unternehmen?

- War der bisherige DV/TV-Einsatz für das Unternehmen effizient?

- Wie liegt das Automationsprofil relativ zu den wesentlichen Wettbewerbern?

Diesem Ist-Zustand wird ein Soll-Zustand, abgeleitet aus Unternehmenszielen und Unternehmenskonzept, gegenübergestellt. Hier wird festgelegt, was am Leistungsspektrum verbessert werden muß, um strategische Erfolgspotentiale gegenüber der Konkurrenz aufzubauen. Diese werden umgesetzt in neue technologische Erfordernisse. Rasch wird deutlich, daß funktional mächtige Bürosysteme den unmittelbaren Bereich des "Office" übersteigen. Die Überlegungen gehen weit über den Verwaltungsbereich im engeren Sinn hinaus, bis zu Heimarbeitsplätzen, Telemarketing und Vertriebsunterstützung durch neue Medien. Die Beispiele zeigen gleichzeitig die große Bedeutung rechtzeitigen Erfahrungsammelns mit neuen Kommunikationsformen, beispielsweise Bildschirmtest: Nur wer als Bank richtig die Auswirkungen des Home banking auf die bestehende Filialstruktur abschätzt, sichert sich einen Kompetenzvorsprung. Oder wie sind die Auswirkungen neuer Medien innerhalb eines Handelsnetzes hinsichtlich Lagerhaltung in dünnbesiedelten Gebieten zu sehen?

Geschäftsstrategische Überlegungen sind auch Leitlinie einer Produktivitätsstrategie. So ist beispielsweise zu klaren, wodurch Entscheidungsverbesserungen bewirkt und Maßstäbe für gesamtorganisatorische Effizienzsteigerungen wie erhöhte Anpassungsfähigkeit durch Netzlösung gefunden werden können. Angestrebtes Ergebnis ist eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, die auch qualitative Leistungssteigerung miteinbezieht. Nur so kann ein Entscheidungsunterstützungssystem betriebswirtschaftlich sinnvoll betrachtet werden.

Stategische, ganzheitliche Planung bestimmt auch den Arbeitsinhalt von Büroautomations-Projektteams, die die Grundlage für eine geordnete Informations-Infrastruktur schaffen müssen. Schwerpunkte solcher kommunikationsorientierter Gesamtlösungskonzepte sind: Kommunikationsfluß-Analyse, wertanalytische Verbesserungen der Aufgabenstrukturen, Definieren von Standards.

Das hohe Risiko rechtfertigt die Investition in aufwendige Entscheidungsprozesse. Langfristige Entscheidungen können sicher nicht nur auf Basis der heute verfügbaren Technologien getroffen werden. Inkompatibilitäten mit künftigen, sich abzeichnenden Technologien sind vermeidbar und bilden ein Kriterium der Anbieterselektion.

Planung im Gegenstromverfahren ist wichtig, um das Entscheidungsrisiko einzugrenzen. Also konzeptionelles Top-to-down-Planen, das von dezentraler Anwendererfahrung bestätigt wird. Voraussetzung der Dezentralisierung ist jedoch eine gute Ausbildung der ausgewählten Abteilung. Oftmals erweisen sich hier Teams um den technischen Führungsbereich als geeignet zur Prüfung von Pilotinstallationen. Hier besteht großer, rasch aktualisierungsbedürftiger Informations- und Dokumentationsbedarf und Aufgeschlossenheit gegenüber der Technik.

Erfolgspromotoren können nun im nächsten Schritt unternehmensweit kurze Präsentationen über Bürosysteme geben.

Engagierte Abteilungen erhalten detailliertere Informationen in Workshops oder Seminaren. Dargestellt werden sollen dabei das Gesamtkonzept und die möglichen Auswirkungen auf die Abteilung sowie die Nutzerbeteiligung bei der Installation.

Individuelle Datenverarbeitung, persönliche Unterstützung duch Personal computing, Nutzererfahrung mit Electronic mail (Mikroverbundnetze!), diese Schritte sind pragmatisch und kostenmäßig verkraftbar. Sie legen auch die wichtigste Basis: Denn für erfolgreiche Büroautomation liefert nämlich nicht nur theoretisches Wissen die Voraussetzung, entscheidend ist vielmehr die persönliche Erfahrung der Mitarbeiter mit den neuen Medien.

Achim Stoehr

Vize-Präsident der Booz, Allen & Hamilton, Düsseldorf

Das Büro der Zukunft, Office Automation, und viele ähnliche Begriffe beleuchten schlagwortartig die in Gang gekommene Einführung moderner Technologien in die Arbeitswelt der Angestellten.

Während die Hersteller die "Wunder" ihrer neue Produkte preisen, ist die Mehrzahl der Anwender mit ihren recht heterogenen Anforderungen an Kommunikations-, Informations- und Datenverarbeitungssysteme und deren Infrastruktur unschlüssig, ob sie eine "Leader"- oder "Follower-" Position einnehmen sollen.

Die Frage ist nun, ob durch einen schnellen Einstieg in die neuen Technologien die Produktivität schon jetzt so gesteigert werden kann, daß entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.

Soll man, dies ein anderer Aspekt, die dynamische Entwicklung von Endgeräten und Systemen weiter abwarten, um durch späteren Ausbau Kompatibilität und auch Wirtschaftlichkeit des Systemverbundes sicherzustellen.

Gerade wegen der unterschiedlichen Risikohaltung der einzelnen Unternehmen ist eine empirisch abgesicherte Planung zukünftiger Kommunikations- und Informationssysteme unerläßlich. Doch hier hat man nur ein Vorgehen, das den menschlichen und sozialen Erfordernissen Rechnung trägt sowie Management-, Technologie- und Wirtschaftlichkeitsfragen gleichermaßen berücksichtigt, langfristig Aussicht auf Erfolg. Deshalb ist ein sogenanntes "Controlling-Konzept" für die Einführung und Benutzung der neuen Techniken im Büro nicht nur für die Sachbearbeiterebenen, sondern gerade auch für Fach- und Führungskräfte zu empfehlen. Die Entscheidung für ein neues Bürosystem muß also in ein generelles Produktivitätsprogramm einbezogen werden.

Das Management muß klare, nutzenorientierte Ziele auch für die Bürowelt sowie die Abstimmung mit Eckdaten der Unternehmens- und Budgetplanung vornehmen. Daneben sollte die umfassende Vorbereitung und Planung durch den Einsatz von Projektteams gewährleistet sein.

Ferner ist es Aufgabe des Management die betroffenen Mitarbeiter in die Projektvorbereitung mit einzubeziehen, sie zu schulen und in zu bewältigende Implementierungsphasen einzuführen. Einen weiteren wichtigen Punkt stellt die Durchführung von Pilotprojekten zur Gewinnung praktischer Erfahrungen dar.

Auf der technologischen Seite ist vor allem die Einbeziehung bisheriger Investitionen in die Planung zukünftiger Bürosysteme von Bedeutung. So sollte auch weiterhin die vorhandene Hardware genutzt und Hersteller- sowie eigner Software angepaßt werden können. Zudem ist die Integration bestehender und neuer Netztopologien und Informationsdienste notwendig. Auch die Sicherstellung von Kompatibilität, Systemzuverlässigkeit und Datenschutz spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.

Die Investitionsplanung ist dann mit dem Produktivitätsprogramm zu koppeln, um eine Quantifizierung wichtiger Systemauswirkungen zu erzielen. Damit kann der heutige Aufwand bei verwaltungstechnischen "Schlüsselprodukten" oder Produktivitätsteigerungen gemessen werden.

Gleichberechtigt daneben steht natürlich die Einschätzung und Bewertung auch qualitativer Verbesserungen wie die effektivere Testerstellung, -verteilung und -ablage. Dadurch könnten dann freigewordenen Kapazitäten produktiveren Tätigkeiten zugeführt werden.

Durch Einsatz von jetzt schon verfügbarer Kommunikations- und Informationssysteme im Büro dürfte eine Produktivitätssteigerung von rund zehn Prozent realisierbar sein. Bei der Konzentration auf die Zielgruppe Fach- und Führungskräfte ist diese Rate bis 1985 mit 15 Prozent nicht zu niedrig angesetzt. Die frühen Anwender werden sicherlich eher einen Nutzen ziehen als die Unternehmen die jetzt noch warten.

Ernst E. Wellhöner

SCS-Scientific Control Systems GmbH, Frankfurt

Die Verwirrung scheint vollkommen: Als Begriff in aller Munde, als Thema einer Serie von Konferenzen, Seminaren und Kongressen scheinbar brandaktuell, als "Special" Gegenstand mehr oder weniger fundierter Beiträge in Fachzeitschriften: so wird "Office Automation", "Das Büro der Zukunft", "Bürokommunikation", und was der Synonyme mehr sind, derzeit zu dem Thema gemacht wie auch seinerzeit die sogenannten Mangement-lnformationssysteme - mit durchaus vergleichbaren Fehlerrisiken.

Es bleibt festzuhalten, daß bislang keine Begriffsdeffinition für "Office-Automation" vorliegt, daß eine Abgrenzung zu verwandten Themen, etwa Datenerfassung oder Archivierung noch nicht möglich ist, daß noch kein einziger Hersteller ein befriedigendes Konzept vorgestellt hat, das auch nur die wichtigsten Komponenten in einen sinnvollen Zusammenhang brächte. Ferner sind über wichtige Details (etwa die Normierung der Protokolle für Local Area Networks) heftige Auseinandersetzungen im Gange, in der insbesondere Hersteller für ihre eigenen Interessen kämpfen.

Dem kritischen Beobachter drängt sich der Eindruck auf, als wäre alles im Fluß. Sich dieser Bewegung aber zu entziehen, etwa abzuwarten, bis die Nebel sich gelichtet haben halte ich für die am wenigsten gemäße Reaktion. Was also sollte getan werden?

Zunächst sollten die Fehler der Vergangenheit nicht wiederholt werden! Positiv formuliert sollten drei Problemkreise aktiv behandelt werden und einer für ein Unternehmen gültigen Lösung zugeführt werden:

- Akzeptanzproblematik

- Planung

- Kosten/Nutzen-Analyse

Das Akzeptanzproblem seitens des DV-Anwenders ergab sich aus den euphorischen Erwartungen, die nicht zuletzt von den Herstellern verbreitet wurden und aus den enormen Schwierigkeiten, die die Implementierung mit sich brachte. In vielen Fällen fühlte sich der Anwender überrumpelt, fremdbestimmt und in eine neue Art Zwang gepreßt. Es ist Sache der Unternehmensleitung, den Mitarbeitern zu verdeutlichen, daß

- Veränderungen der innerbetrieblichen Infrastruktur zur Verbesserung der organisatorischen Abläufe sich aus der Zielsetzung des Unternehmens ergeben und daß

- jeder Mitarbeiter die Chance bekommt und behält, an der Gestaltung des neuen Systems mitzuwirken.

Identifikation des Unternehmens und Managements und Identifikation des Mitarbeiters mit den Konsequenzen von Strukturmaßnahmen, wie sie die Planung und Einführung eines Bürokommunikationssystems darstellen, sind komplementär und bedingen einander. Darauf einzuwirken, kann die Unternehmensleitung nie früh genug beginnen.

Schließlich sollte niemand versuchen, heute eine Globallösung zu konzipieren. Alle notwendigen Veränderungen im Büro werden sich schrittweise vollziehen. Jeder dieser Schritte sollte auf seine Kosten/Nutzen-Relation untersucht werden er sollte nur dann getan werden, wenn er also für sich allein wirtschaftlich erwiesen ist. Die besondere Problematik bei der Einführung von Bürokommunikationssystemen besteht ja darin, daß zur Schaffung der notwendigen Infrastruktur hohe Anfangsinvestitionen erforderlich sind. Das kann aber nur heißen, daß man sich bei den ersten Schritten auf Bereiche konzentrieren sollte, die größten Nutzen versprechen.

Sicher stellt die Hinwendung zur Neugestaltung der Büroarbeit im weiteren Sinne die Unternehmen vor schwierige Aufgaben; damit wird der Strukturprozeß konsequent fortgesetzt, der mit der Straffung und Ordnung der Produktionsverfahren begann und bislang ungebrochen anhält. Dieser Prozeß wird die Arbeitsumwelt der Verwaltungsangestellten ebenso nachhaltig verändern, wie der Technisierungs- und Mechanisierungsprozeß die Arbeitsumgebung der Werktätigen verändert hat. Sich auf diese Veränderung vorzubereiten, ihr im Unternehmen den Weg zu bereiten, ist jetzt das Gebot der Stunde.