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28.11.2003 - 

Einer möglichen Kostenersparnis steht ein realer Know-how-Verlust gegenüber

Offshoring verdeckt Management-Probleme

Ein neuer Hype überschwemmt die IT-Welt: "Offshoring" bedeutet die Auslagerung von IT-Services in das mehr oder weniger weit entfernte Ausland. Das sei billiger, heißt es. Aber stimmt das wirklich? Und was müssen die Unternehmen dafür in Kauf nehmen?Von Bernhard Steppan*

Die IT eines Unternehmens ist ein komplexes Gebilde. Ihre Prozesse stehen in einer Wechselwirkung zu den Geschäftsabläufen der Fachbereiche und arbeiten aus Sicht des jeweiligen Auftraggebers dann besonders gut, wenn sie seine Anforderungen zum einen kostengünstig, zum andern schnell und zum dritten mit hoher Qualität umsetzen. Dies ist die Latte, an der sich auch Offshore-Dienstleistungen messen lassen müssen.

Nun wird gern behauptet, diese Services seien besonders preisgünstig, weil sie in Ländern mit niedrigen Lohnkosten erbracht werden. Doch selbst wenn man IT-Leistungen nur aus dem Kostengesichtspunkt vergleichen möchte (was völlig praxisfern ist), sollte man die finanziellen Aufwände über die gesamte Lebensdauer der Lösung einbeziehen. Dazu zählen bei einem kompletten Softwareentwicklungsprojekt die Kosten von der Anforderungsaufnahme über Analyse und Design, Implementierung, Test und Verteilung bis zur Wartung.

Ein günstiges Lohnniveau nützt wenig, wenn weder der Termin erreicht wird noch die Qualität und der Umfang stimmen. Um dem Rechnung zu tragen, hat Harry Sneed sein "Teufelsquadrat" entwickelt. Es setzt Qualität, Quantität, Entwicklungsdauer und Kosten in Relation. Wenn Offshoring wirklich günstiger wäre, dann müsste es im Vergleich mit internen Projekten nicht nur geringere Kosten aufweisen, sondern auch in Bezug auf die anderen Kennzahlen mindestens dieselben Werte erreichen. Bleibt beispielsweise die Qualität hinter den Vorgaben zurück, so stimmt die ganze Rechnung nicht mehr.

Der Stundenlohn ist nur die halbe Wahrheit

Indische Unternehmen bieten IT-Dienstleistungen zu Stundenlöhnen zwischen 35 und 40 Dollar an (www.computerwoche.de/go/80113701). Ist Indien damit wirklich ein Billiglohnland? Und setzt sich der finanzielle Aufwand eines Softwareentwicklungsprojekts nur aus Personalkosten zusammen, wie Offshoring-Unternehmen immer wieder suggerieren? Beides stimmt selbstverständlich nicht. Zum einen ist der genannte Stundenlohn mit dem vieler interner IT-Fachkräfte durchaus vergleichbar. Zum anderen ist das nur die eine Seite der Medaille; die andere ist die Produktivität eines Entwicklers im Verhältnis zu seinem Kostensatz.

Dieser Quotient hängt von vielen Einflussfaktoren ab, zum Beispiel vom Aufbau der IT-Landschaft, für die eine Software entwickelt werden soll, sowie von der IT-Strategie und der Qualität der Projektleitung. Wichtig sind auch die Wahl der Methoden und Werkzeuge sowie das Unternehmensklima. Will man die Kosten der Softwareentwicklung wirklich senken, muss man vor allem die Produktivität der Entwickler erhöhen. Es liegt auf der Hand, dass dies bei internen Entwicklern prinzipiell einfacher wäre als bei einem weit entfernten externen Dienstleister.

Um die fachlichen Anforderungen der Endanwender vollständig zu erfassen, ist eine sorgfältige Analyse notwendig. Eine interne IT-Abteilung kann diese Leistung weit besser erbringen als ein Offshoring-Unternehmen. Denn der externe Dienstleister hat in der Regel mit einer Sprachbarriere zu kämpfen. Außerdem kennt er das fachliche Umfeld nicht annähernd so gut wie firmeninterne Spezialisten.

Selbst wenn Offshoring-Unternehmen "Brückenköpfe" in unmittelbarer Nähe des Kunden aufbauen, bleiben sprachliche Probleme bestehen. Die eigentliche Entwicklungsarbeit wird ja nicht von der Niederlassung gewährleistet, sondern von dem einzelnen Entwickler. Außerdem erhöhen lokale Standorte der Offshoring-Unternehmen wiederum die Personalkosten. Die Gehälter der Spezialisten vor Ort fließen in den Stundenlohn des Entwicklers ein, was die Kostenersparnistheorie noch fragwürdiger erscheinen lässt.

Anspruchsvolle Aufgaben für die Rest-IT

Unternehmen, die Offshoring-Projekte betreiben, wissen um diese Schwierigkeiten. Sie begegnen den Sprach- und Abstimmungsproblemen oft mit einer im Unternehmen verbleibenden Rest-IT, die als Koordinationsstelle zwischen den Fachbereichen und einem oder mehreren externen Dienstleistern dient.

Auch deshalb müssen die Personalkosten beim Offshoring insgesamt höher ausfallen als die Kosten einer internen IT, denn die Aufgaben dieser Mini-IT gestalten sich in dem komplexen Umfeld viel anspruchsvoller, zeitraubender und personalintensiver als vergleichbare Positionen einer internen IT. Wird hier gespart, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die externe IT-Dienstleistung sowohl von der Termintreue als auch von der Qualität her unzureichend ist.

Apropos Qualität: Kann die Qualität einer Offshoring-Lösung mit der einer intern entwickelten Software mithalten? Diese Frage lässt sich nicht generell beantworten. Auf jeden Fall muss man Kriterien wie Änderungsfreundlichkeit, Wiederverwendbarkeit, Testaufwand, Portabilität, Skalierungsmöglichkeiten, Wartungsaufwand, Stabilität und Ergonomie miteinander vergleichen.

Naturgemäß hat der interne Entwickler ein größeres Interesse an hochwertigen Lösungen, da er das Produkt selbst warten sowie sich direkt mit dem Fachbereich auseinander setzen muss. Er identifiziert sich auch stärker mit der eigenen Firma als ein externer Mitarbeiter. Die geringere Fluktuation bei internen IT-Abteilungen im Vergleich zu Offshoring-Unternehmen ist hier sicher ebenfalls ein Plus. Wenn allerdings qualifizierte Architekten und technisch versierte Qualitätssicherer im Unternehmen bleiben, kann das Offshoring auch qualitativ ein Erfolg sein.

Ein anderer Punkt darf aber nicht unerwähnt bleiben. Aufgrund der deutschen Gesetzgebung lässt sich eine interne IT-Abteilung nicht einfach zugunsten einer Offshoring-Variante auflösen. Vielmehr gibt es hier drei Modelle: entweder den Betriebsübergang zum Outsourcing-Unternehmen oder betriebsbedingte Kündigungen in Verbindung mit der Ausschüttung von Abfindungen oder auch eine Kombination aus beidem. Egal wie die gewählte "Lösung" aussieht, sie ist - je nach Dauer der Betriebszugehörigkeit des IT-Personals - mit mehr oder weniger hohen Kosten verbunden.

Allzu gern unterschlagen wird der Aspekt des langfristigen Know-how-Verlusts für das Unternehmen und für die Gesellschaft. An Offshoring interessierte Manager führen häufig an, der Verlust an technischem Softwareentwicklungs-Know-how sei nicht relevant, da er nicht zu den Kernkompetenzen des jeweiligen Unternehmens zähle.

Doch bei Banken, Versicherungen und Touristikunternehmen ist dies sicher ein Pseudoargument. Diese Konzerne haben im Gegensatz zu Maschinenfabriken oder Chemiefirmen keine klassischen Produkte im Portfolio, sondern handeln genau genommen nur mit Informationen. Außerdem sind Standardsoftwarelösungen in diesen Unternehmen Mangelware, so dass der Individualentwicklung ein relativ hoher Stellenwert für die effiziente Umsetzung der Geschäftsprozesse zukommt. Insofern lässt sich der Umgang mit Informationstechnik hier sehr wohl als eine Kernkompetenz betrachten.

Zu guter Letzt wird mit der Verlagerung der Softwareentwicklung ins Ausland auch Prozess-Know-how exportiert. Softwareentwicklung ist keineswegs eine von den fachlichen Aspekten losgelöste Disziplin: Nur wenn der Entwickler ausreichend verstanden hat, wie er die Anforderungen technisch umsetzen kann, ist er im Sinne des Auftraggebers erfolgreich. Man muss wirklich kein Pessimist sein, um sich die weitreichende Wirkung des Know-how-Exports auszumalen: Offshoring schwächt unter diesem Gesichtspunkt die Wettbewerbsfähigkeit der hiesigen Wirtschaft.

Zieht man die mit dem Offshoring einhergehende Arbeitslosigkeit ins Kalkül, wird die soziale Brisanz des Themas vollends offenkundig. So ist es kein Wunder, dass einige US-Bundesstaaten bereits überlegen, Offshoring wegen der damit verbundenen höheren Allgemeinkosten, dem Know-how-Verlust und den sozialen Spannungen zu verbieten. Das setzt wieder voraus, dass Gesetze erlassen und Kontrollinstanzen eingeführt werden - wodurch die Gemeinkosten erneut steigen.

Wenn Offshoring also unter dem Strich teurer wird, bleibt die Frage: Wie konnte es zu diesem neuen Hype kommen? Die Antwort liefert eine Untersuchung der Kölner Unternehmensberatung KDL-Consulting über "Struktur und Kosten der IT in der deutschen Wirtschaft". Als Hauptursache für das Outsourcing sehen die Autoren den Wunsch vieler Manager, sich vorübergehend einen Problemherd vom Hals zu schaffen. Sollte der Drang zum Offshoring seine Ursachen also in jahrelangem Miss-Management haben? In diesem Fall wäre ein Offshoring von IT-Dienstleistungen nicht nur sozialpolitisch und volkswirtschaftlich extrem schädlich, sondern würde darüber hinaus auch das eigentliche Problem in den deutschen Großunternehmen kaschieren. (qua)

*Bernhard Steppan arbeitet als Softwareentwickler, Berater und freier Autor in Bad Homburg.