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24.05.1996 - 

Die IBM ermittelt die Leistungen europäischen Entwickler

Oft vergessen: Die Programme werden von Menschen erstellt

Initiiert hat Peter Goodhew, auf Software-Entwicklung spezialisierter Mitarbeiter von IBM Eurocoordination, die jetzt vorgestellte Studie, um herauszufinden, mit welchen Verfahren sich die hauseigenen Entwicklungsprojekte verbessern lassen. Er wollte aber auch erfahren, wie die IBM-Programmierer gegenüber anderen DV-Abteilungen abschneiden. Die Bewertungen wollte Goodhew der CW jedoch nicht verraten. Man habe allen Teilnehmern, also auch der IBM, Vertraulichkeit zugesichert. Der Manager beschränkte sich in seinen Aussagen daher auf allgemeine Trends.

Dazu gehört, daß in keinem Land der Schlüssel zum Erfolg in der Software-Entwicklung bei bestimmten Werkzeugen und Methoden liegt. Das gilt insbesondere für CASE. Auch wenn die Ergebnisse von Unternehmen zu Unternehmen und von Branche zu Branche stark schwanken, so zeichnet sich in der Studie doch ab, daß Verbesserung vor allem bei den Arbeitsprozessen erforderlich ist sowie bei der Förderung der Mitarbeiter.

Diese Erkenntnis stellt laut Goodhew den Wert von modernen Werkzeugen und Methoden keineswegs in Frage. Die Leistungsfähigkeit einer Abteilung steigerten die Tools jedoch nur, wenn ihr Einsatz mit einem Überdenken der Arbeitsprozesse verbunden sei. Die Anschaffung eines Werkzeugs lohne sich natürlich auch, wenn damit ein offensichtlicher Mangel behoben werde.

Verblüfft hat Goodhew im ersten Moment, daß es keinen Einfluß auf den Erfolg zu haben scheint, ob beispielsweise mit Smalltalk gearbeitet oder in Cobol programmiert wird. Auf Nachfragen stellte sich heraus, daß vielmehr die klare Ausrichtung auf einen Standard entscheidend war. Sobald die Mitarbeiter die Richtlinien beherrschten, könnten sie sich zu wahren Virtuosen in ihrer Sprache entwickeln. Außerdem entstünden planerische Freiräume, weil solche Programmierer problemlos zwischen verschiedenen Projekten wechseln könnten. Unternehmen, die für jede Aufgabe andere Sprachen und Methoden einsetzten, kämen dagegen ständig in Personalengpässe. Goodhew räumt ein, daß es in einer sich rasch verändernden DV-Welt schwer sei, an einem Standard festzuhalten. Wer jedoch ständig zur neuesten Technologie greife, müsse seine Mitarbeiter permanent schulen und verspiele so die Möglichkeit, die Früchte eines kontinuierlich erworbenen Know-how-Zuwachses zu ernten.

Erkennbar wurde in der Untersuchung auch ein Zusammenhang zwischen Qualität und Leistung, den Goodhew als Spirale beschreibt. Der hohe Kosten- und Personalaufwand für die Wartung, der manchmal bis zu 80 Prozent des DV-Budgets verschlinge, sei oft von einem Management verursacht, für das Leistungskriterien wie Termintreue und Einhaltung des Budgets im Vordergrund stünden. In solchen Abteilungen werden nach der Erfahrung des IBM-Managers die Programmierer oft zur Eile gedrängt und unbedeutend erscheinende Fehler nicht behoben. Auf diese Weise entstehe eine instabile, wartungsintensive Software. Deren Pflege binde später wichtige Kräfte und verstärke so den Druck auf die Entwickler, deren Ergebnisse dann noch schlechter würden.

Unternehmen, die bei ihren Projekten dagegen der Qualität hohe Priorität einräumen und diese auch schon in frühen Entwicklungsstadien prüfen, sparen sich später aufwendige Testverfahren und erhalten leicht zu pflegende Software. Es hat sich gezeigt, daß solche Abteilungen weit seltener unter Druck geraten und im Endeffekt ihre Vorgaben besser einhalten als ihre oben genannten Kollegen. Außerdem sind sie höher motiviert, weil sie seltener für langweilige Wartungsaufgaben herangezogen werden.

Im Vergleich der Nationen zeigte sich, daß die deutschen Entwickler sehr früh auf Fehler achten und intensiv Testwerkzeuge einsetzen. Dennoch schneiden sie nicht besser ab als ihre englischen Kollegen, die der Softwarequalität im Schnitt erst später ihre Aufmerksamkeit widmen. Das liegt unter anderem daran, daß die Briten ihre Testwerkzeuge üblicherweise gezielter in den Entwicklungsprozeß einbinden und so bessere Ergebnisse bei der Fehlerbeseitigung erzielen.

Erfolg hat auch mit der Firmengröße zu tun. So wiesen Unternehmen mit weniger als 50 und mehr als 200 Mitarbeitern die schlechtesten Ergebnisse auf. Bei den kleineren Mittelständlern fehlt es schlicht an Know-how und Ressourcen, um Entwicklungsprozesse sinnvoll zu planen. Umgekehrt werden die Programmierer in den Konzernen vom Verwaltungs-Overhead gelähmt.

Menschlichkeit zahlt sich aus

Zu den wenigen verallgemeinerbaren Ergebnissen zählt schließlich auch die zentrale Rolle des Managements. Ein häufig genanntes Problem bestehe darin, daß Programmierer Mängel verheimlichten, weil ihr Vorgesetzter darauf ungehalten reagiere, anstatt sich für das Verantwortungsbewußtsein des Mitarbeiters und die Chance zu Qualitätsverbesserung zu bedanken. "Oft wissen Vorgesetzte gar nicht, wie sie und ihre Methoden auf die Mitarbeiter wirken", schließt Goodhew. Er plädiert daher für eine Verbesserung der Ausbildung von DV-Managern und Projektleitern hinsichtlich der sachlichen und zwischenmenschlichen Kompetenz.

Zur Methode

Es wurden europaweit 336 Unternehmen befragt, mit welchen Methoden der Software-Entwicklung sie arbeiten, und welche Ergebnisse sie damit erzielen. Die Fragebögen wurden von mehreren Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen beantwortet, so daß Fehlerquellen wie Profiliersucht oder persönliche Frustrationen nur gemittelt in das Ergebnis eingingen. Auch die Zusage absoluter Vertraulichkeit sollte Hemmungen abbauen, die eine ehrliche Beantwortung der über 40 Fragen behindert hätten. Teilgenommen haben Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen - auch Behörden. Auffällig war, daß deutsche und englische Unternehmen mit jeweils 89 Firmen offensichtlich besonders stark daran interessiert waren, ihren Leistungsstand im europäischen Vergleich zu erfahren. In den romanischen Länder scheint es dagegen eine kulturell-psychologische Abneigung gegen derartige Umfragen zu geben.