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20.03.1992 - 

Ermittlung des Outsourcing-Potentials (Teil 2)

Ohne eine IT-Neugestaltung ist DV-Auslagerung sinnlos

Wie mit Hilfe methodischen Vorgehens die auslagerungsbedürftigen IT-Bestandteile herauskristallisiert werden können, schildert Wilfried Heinrich* im zweiten Teil seines Beitrags. Mit dem Teil-Outsourcing geht nach Ansicht des Autors sinnvollerweise die Umstellung der DV-Architektur auf ein modernes Client-Server-Konzept einher.

Pauschal dem Auslagerungstrend zu folgen und danach Ausschau zu halten, wie bestehende technische oder ökonomische Restriktionen behoben werden können, ist ohne konzeptionelle Basis ein wenig erfolgversprechendes Ansinnen. Die strategische Bedeutung der Auslagerung ist nicht per se ermittelbar, und potentielle Outsourcing-Kandidaten des gesamten DV-Leistungsspektrums eines Anwenders offenbaren sich nicht schon durch Problemmeldungen aus dem Tagesgeschäft.

Eine gesicherte Vorgehensweise verlangt die genaue analytische Betrachtung der Ausgangsfaktoren, der gesamten unternehmensstrategischen Implikationen und internen Wirkungen, ebenso wie eine Bewertung der Nutzensituation und die Formulierung einer langfristigen Strategie. Letztere gebietet sich schon deshalb, weil Outsourcing in der Regel in eine Einbahnstraße führt: Wer erst einmal die Performance, die technische und organisatorische Infrastruktur, Know-how und Manpower darauf abgestellt hat, wird eine Rücknahme in die eigene Obhut im Regelfall teuer bezahlen müssen.

Die Erfassung des Ist-Zustands der DV

Um diese Thesen nicht auf der abstrakten Ebene zu belassen, sollen sie im Rahmen eines Szenarios transparent gemacht werden. Darin sind die vielfältigen Ursachen und interdependenten Wirkungen, die in Auslagerungsentscheidungen einfließen beschrieben (siehe Abbildung).

Soll das Outsourcing-Potential und dessen strategischer Nutzen ermittelt, werden, so muß zunächst eine differenzierte Kennzeichnung der Gegenwart erfolgen, also eine Bewertung der informationstechnischen Infrastruktur und ihrer Rahmenbedingungen. Berücksichtigt wird die Gesamtheit der Faktoren, die die Leistungsfähigkeit der einzelnen DV-Bereiche definieren und eine technische wie betriebswirtschaftliche Beurteilung zulassen.

Dazu gehören beispielsweise: Verfügbarkeit, Nutzungsgrad, Kapazitätsreserven, Innovationsstatus, Heterogenität und Integrationsfähigkeit der Systemlandschaft, Sicherheitsstandards, Herstellerunterstützung, Wartungs- und Pflegebedarf, Investitionsbedarf, Kosten-Nutzen-Relation etc.

Parallel zu den technischen Kriterien müssen Beurteilungsgrößen für die Rahmenbedingungen entwickelt werden, etwa in Hinblick auf Zielvorgaben der Unternehmensstrategie, zukünftigem Leistungsbedarf, DV-Budget, Know-how, personelle Situation, Organisationsstrukturen, interne Akzeptanz etc. Je differenzierter und kritischer diese Analyse vorgenommen wird, desto besser die Ausgangsbasis für spätere Entscheidungsprozesse.

Nehmen wir nun als Beispiel das Unternehmen X, dessen Ist-Analyse folgende Problemfelder zutage gefördert hat:

- ein zyklisch stark schwankender Nutzungsgrad des Host im Bereich der Anwendung A, wodurch die durchschnittliche Kapazitätsauslastung sehr unwirtschaftlich ist;

- die Produktivität der Anwendung B weist eine große Instabilität sowie inhaltliche Beschränkungen auf, da es sich um eine veraltete und schlecht dokumentierte Idividualsoftware handelt;

- innerhalb der Fachabteilungen bestehen unterschiedliche Rechnerwelten mit allerdings teilweise vergleichbarem Anwendungsbedarf:

- eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter in den DV-Abteilungen verhindert eine ausreichende Unterstützung der Endbenutzer und führt zu beträchtlichen Ausfallzeiten;

- Instabilitäten beeinträchtigen in hohem Maße die Datensicherheit;

- schlechter Innovationsstatus;

- das Unternehmen besitzt mittelfristig nur eine geringe Investitionsfähigkeit;

- die Datenverarbeitung im Anwendungsbereich C beinhaltet strategisch relevante Produkt- und Marktdaten.

Die Analyse des Ist-Status beschreibt Vergangenheit und Gegenwart. Ihr muß die Dimension der Zukunft gegenübergestellt, also ein Soll-Profil entwickelt werden.

In dem Beispielunternehmen lassen sich die technischen und strategischen Anforderungen etwa so vorstellen:

- Verbesserung der wirtschaftlich unbefriedigenden Kapazitätssituation hinsichtlich der Anwendung A;

- Bereitstellung der erforderlichen zusätzlichen Anwendungen im kaufmännischen Bereich;

- inhaltliche Erweiterung der Anwendung B und Sicherstellung eines adäquaten Verfügungsgrades;

- Reduzierung der heterogenen Struktur auf der Fachabteilungsebene;

- Verbesserung des internen User-Supports;

- weitgehende Begrenzung der Individuallösungen zugunsten von Standardlösungen;

- Verbesserung des Innovationsstatus durch zukunftsorientierte IT-Konzepte in der Gesamtorientierung und allen relevanten Funktionsbereichen;

- Realisierung bedarfsgerechter Sicherheitsstandards.

Der Ist-Soll-Vergleich beschreibt den konkreten Handlungsbedarf. Es wird zusätzlich unterstellt, daß Wettbewerbsgründe eine unmittelbare Lösung, praktisch aller ermittelten Probleme verlangen, da bei einer längerfristig angelegten und eventuell nach einem Prioritätenkatalog abgestuften Vorgehensweise die erforderlichen Effekte erst nach größerem zeitlichen Verzug erzielt werden.

Trotz des konstruierten Charakters spiegelt dieses Szenario grundsätzlich eine häufig anzutreffende Realität bei Anwendern wider und verdeutlicht den vielschichtigen Kontext von Outsourcing-Entscheidungen: Die Problemvielfalt bietet keinen einfachen Weg zur allumfassenden Lösung an, mit Ausnahme einer vollständigen Auslagerung der DV. Damit hätte sich das Unternehmen auf einen Schlag aller Schwierigkeiten entledigt.

Dagegen spricht jedoch, daß die Produktion des Anwendungsbereichs C wegen seiner strategischen Bedeutung im eigenen Zugriff behalten werden soll. Außerdem, so könnte eine weitere Anforderung sein, möchte das Unternehmen sich so wenig wie möglich vom eigenen informationstechnischen Know-how trennen.

Eine Alternative zur vollständigen Auslagerung könnte die durchgängige Neuordnung der DV-Landschaft sein. Dieser denkbare Weg scheitert jedoch am zu geringen Investitionspotiential des Betriebs. Insofern bietet sich nur eine komplex gestaltete Strategie an, die die Gesamtbedingungen bestmöglich berücksichtigt. Sie könnte in ihren Grundzügen folgendermaßen aussehen:

1. Auslagerung der Verarbeitungsleistungen von Anwendung A in ein externes Rechenzentrum;

2. Umstellung der Anwendung B auf ein Standardsystem, ebenfalls durch Auslagerung;

3. Aufbau einer unternehmensweiten Client-Server-Architektur, die sowohl den strategisch sensiblen Anwendungsbereich C als auch die neuen Applikationen abdeckt.

Obwohl das Motiv für die Analyse- und Planungsprozesse eine Ermittlung des Outsourcing-Potentials war, stellt sich nun eine Kombination unterschiedlicher IT-strategischer Ansätze heraus: zunächst einmal die Auslagerung selbst und zum anderen der Rückzug von der zentralistischen Mainframe-Kultur zugunsten einer Netzwerkstruktur (Downsizing). Eine genauere Aufschlüsselung dieses Vorgehensmodells zeigt, daß hierin tatsächlich eine umfassende Antwort für den Problemkomplex liegt:

- Mit der ausfagerungsbedingten Komplexitätsverringerung werden die Voraussetzungen für eine moderne informationstechnische Struktur und ein effizienteres IT-Management geschaffen.

- Im Hinblick auf die periodisch schwankenden Kapazitätsanforderungen wird eine deutlich wirtschaftlichere Lösung erreicht.

- Mit dem Einsatz von Standardprodukten (Anwendungsbereich B plus der weiteren Möglichkeiten innerhalb des Netzwerkes) lassen sich veraltete und schlecht dokumentierte Individuallösungen ausmustern.

- Das Client-Server-Konzept bietet eine Integration abteilungsindividueller Arbeitsplatzsysteme und gleichzeitig eine flexiblere Anwendungssituation auf geringerem Kostenniveau.

- Die Entflechtung der DV sowie die Standardisierung schaffen Spielraum für eine bessere Unterstützung der Benutzer.

- Durch die Auslagerung befreit sich das Unternehmen auch unter Sicherheitsaspekten von Altlasten.

- Es erfolgt ein Innovationsschub. Zudem kann das Unternehmen durch das Outsourcing kontinuierlich an der allgemeinen Innovationsdynamik partizipieren.

Mit der Bestimmung strategischer Zielgrößen und einer Beschreibung ihrer Nutzeffekte ist der Weg in die Zukunft jedoch, noch nicht geebnet. Zwar kann bereits von einer problemadäquaten Neuorientierung der IT-Struktur gesprochen werden, aber nur auf der Planungsebene; der nächste Schritt betrifft die - mitunter noch schwierigeren - Realisierungsprozesse.

Outsourcing braucht ein besonderes Management

Ausgangspunkt unseres Szenarios war die Ermittlung des unternehmensindividuellen Auslagerungspotentials. Im Interesse einer problemgerechten Vorgehensweise und unter Berücksichtigung der vielfältigen Einflußfaktoren entwickelte sich daraus eine komplexe Strategie. Zahlreiche bekannte Beispiele lassen vermuten, daß eine solche Konsequenz auch in der Praxis eher den Regelfall als die Ausnahme darstellt. Outsourcing ist also nur selten als eine

isolierte Maßnahme zu betrachten.

Als Teil der gesamten informationstechnischen Ausrichtung verfügt die Auslagerungskomponente sowohl über eine strategische als auch über eine operative Dimension, und beide finden sich in dem Realisierungskonzept wieder. Es macht Aussagen über die:

- Entscheidung der auszulagernden DV-Funktionen einschließlich der strategischen Aspekte in bezug auf den aktuellen Status quo und die zukünftige Ausrichtung der DV;

- Bewertung der technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und weiteren Effekte (neue Leistungspotentiale, höhere Innovationsdynamik, effizientere Organisationsstrukturen, günstigerer Komplexitätsgrad, Sicherheitsaspekte, Kostenreduktion und ähnliches);

- Planung der Realisierungsmaßnahmen mit der Definition eines Anforderungsprofils zur Auswahl des externen Dienstleisters, Reorganisation- und Personalkonzept etc.;

- inhaltliche und personelle Beschreibung des Outsourcing-Managements.

Das Outsourcing-Management besitzt bei Auslagerungsvorhaben eine zentrale Funktion und fungiert als Schnittstelle zwischen dem Anwender und dem Dienstleistungsunternehmen. Ihm obliegt auf Basis der strategischen Vereinbarungen die Umsetzung der gesamten Folgemaßnahmen von der Untersuchung des Anbietermarktes und Auswahl des Servicepartners bis hin zur Steuerung und Kontrolle der internen Prozesse. Dafür benötigt es klare Kompetenzen und entsprechend qualifizierte Mitarbeiter.

Bei zahlreichen Leistungsvarianten entstehen gerade in der Vorbereitungs- und Übergangsphase beträchtliche Detailschwierigkeiten, die den Terminplan erschüttern oder gar Leistungsausfälle hervorrufen können.

Ein schneller Erfolg wird meistens verlangt

Selbst Planungskonzepte, die durch eine sehr ausgeprägte Kompetenz und Praxiserfahrung gekennzeichnet sind, bleiben nicht frei von schwer definierbaren Variablen. Hinzu kommen innerbetriebliche atmosphärische Einflüsse. Gerade dort, wo der Outsourcing-Entscheidung eine heftige Akzeptanzdiskussion vorausgegangen ist, vermag die ursprüngliche Zustimmung bei Problemen in der Anfangsphase schnell wieder ins Wanken zu geraten.

Die Outsourcing-Verantwortlichen befinden sich deshalb auf einer Gratwanderung und sind oft zum schnellen Erfolg verdammt. Daher soll an dieser Stelle auf die Notwendigkeit einer methodisch gesicherten Projektorganisation und einer ebenso gesicherten Terminplanung hingewiesen werden. Gerade weil in der Regel Neuland betreten wird, und die Vorgehensweise nicht durch ausreichende Erfahrungen abgesichert werden kann, bilden Organisation und Planung operative Erfolgsfaktoren.

Ein Szenario, das der Verdeutlichung bestimmter Sachverhalte dienen soll, ist immer idealtypisch angelegt und keine Rezeptur zur Lösung eines realen Problems. Entsprechend ging es hier um bestimmte Grundzüge und die Erkenntnis, daß die Outsourcing-Entscheidungen erst nach der Analyse zahlreicher und wechselseitiger Einflußfaktoren gefällt werden sollten. Diese Bedingung ist bislang kaum in die Auslagerungsdiskussion eingegangen.