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16.10.1992 - 

Führungsinstrumente müssen sich auf das Wesentliche beschränken

Ohne geeignete Mittel kein Durchblick mehr im Datenwust

Entscheidungen können immer nur so gut sein wie die ihnen zugrunde liegenden Informationen. Besonders für Unternehmen, die sich mit ständigen Veränderungen der Umfeldbedingungen auseinandersetzen müssen, ist die frühzeitige Zugriffsmöglichkeit auf relevante Informationen überlebenswichtig.

In der Praxis sieht sich das Management jedoch einem allgegenwärtigen Überfluß an Informationen gegenüber. Das führt auf den ersten Blick zu einer paradoxen Situation: Obwohl in den Unternehmen Hunderttausende von Daten vorhanden sind, beklagen Führungskräfte einen akuten Mangel an entscheidungsrelevanten Informationen.

Insgesamt gibt es zuviel "nackte" Daten und zuwenig relevante, rechtzeitige Informationen, was die Führung und Steuerung von Unternehmen erschwert. Der Umgang mit der Datenflut ist aufwendig und zeitraubend, die Konzentration auf das Wesentliche erschwert. Das führt letztlich zu einem Verlust an Handlungsspielräumen. Zusätzlich tragen die nicht selten in konsistenten Daten zur Verunsicherung bei. Schließlich bergen fehlende externe Informationen über Märkte, Kunden und Lieferanten die Gefahr von Fehlentscheidungen aufgrund einer falschen Bewertung der tatsächlichen Lage.

Dies wird auch so lange bleiben, wie es die Firmen unterlassen, konsequent andere Voraussetzungen zu schaffen. Was fehlt, sind wirksame Führungs- und Steuerungsinstrumente, also Controlling-Systeme, die zu einer sukzessiven Ausrichtung aller Unternehmensteile auf die Unternehmensziele führen. Angesichts der Fülle der Daten sowie der Notwendigkeit ihrer Verknüpfungen und Verdichtungen verlangen solche Vorhaben zwangsläufig eine DV-Unterstützung.

Dies wird gemeinhin als Management Information System (MIS) bezeichnet. Diese Systeme stießen in der Vergangenheit allerdings häufig auf Ablehnung. Denn viele Führungskräfte assoziierten damit vor allem ungeliebte Bildschirmarbeit, erkannten aber nicht den direkten Nutzen sofort abrufbarer Controlling-Informationen.

Das Controlling-Bewußtsein der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren enorm verbessert und ist besonders im Top-Management relativ gut. Um so dringender ist daher jedoch der Bedarf an entscheidungsorientierten Konzeptionen und deren praktikabler Umsetzung.

Vor allem ist darauf zu achten, daß die für die Steuerung tatsächlich relevanten Stellschrauben, also die eigentlichen Interventionspunkte, abgebildet werden und daß sich die Form der Darstellung konsequent an den Bedürfnissen der Nutzer, dem Management, ausrichtet. Beides verlangt eine Sortierung des unternehmensweiten Datenwustes, was die Managementfelder ebenso berücksichtigt wie das Zielsystem und die kritischen Erfolgsfaktoren.

Um für das Management die objektiv erforderlichen Steuerungsinformationen in allen Unternehmensbereichen herausfiltern zu können, ist daher ein anspruchsvolles Top-down-Vorgehen erforderlich.

Basis für die Entwicklung der kritischen Erfolgsfaktoren, Erfolgskriterien und Indikatoren, aber auch für die Unternehmensstrategie und das Zielsystem ist eine einheitliche Managementfeldstruktur. Die Festlegung der daraus resultierenden Controllingfelder, wie etwa Ressourcen, Produkte etc., erfüllt dabei gleich mehrere Zwecke:

- Es werden damit die wesentlichen - vom Management beeinflußbaren - Steuerungsbereiche des Unternehmens definiert.

- Durch ihre Gültigkeit für alle Unternehmensebenen stellen die Controllingfelder eine bereichsübergreifende Transparenz über die Zielerreichung sicher, was wiederum ein gleiches Grundverständnis aller Führungskräfte schafft hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Ziele, Zusammenhänge und Begriffe.

- Mit der Definition der Controllingfelder ist zugleich die Basis für die MIS-Struktur gelegt, die zusätzlich noch Informationsfelder über das betriebliche Zielsystem und das Unternehmensumfeld enthalten muß.

Voraussetzung hierzu ist allerdings die Berücksichtigung bestimmter Anforderungen, die auf den ersten Blick als selbstverständlich erscheinen, bei der Erarbeitung entsprechender Konzeptionen aber nicht selten vernachlässigt werden.

So sind in einem MIS beispielsweise nicht nur die heutigen, sondern ebenso die zukünftig relevanten Steuerungsinformationen abzubilden. "Think big" heißt die entsprechende Devise, was allerdings die Beherrschung des Ganzen zusätzlich erschwert.

Eine weitere Notwendigkeit ist die themenbezogene Zusammenfassung der Informationen in Informationsfelder. Und schließlich sind diese Informationsfelder in eine logische Beziehung zueinander zu setzen.

Die Ausgestaltung der einzelnen Felder mit den aufbereiteten Informationen ist dabei abhängig von den kritischen Erfolgsfaktoren und kann nur unternehmensspezifisch vorgenommen werden. Wobei Gewinn- und Rentabilitätszahlen für das Top-Management von grundsätzlichem Interesse sind - quer durch alle Unternehmen und Branchen.

Natürlich ersetzt ein solches System keine Problemlösungen und Entscheidungen des Managements, weil es keine Zielvorgaben definieren kann. Auch legt es keine Konsequenzen bei mangelnder Zielerreichung fest und schließlich kann es keine Entscheidungen herbeiführen.

Wohl aber identifiziert ein modernes Controlling rechtzeitig den Handlungsbedarf und macht die entsprechenden Informationen über ein MIS dem Management zugänglich. Die Bedeutung eines damit verbundenen Frühwarnsystems kann nicht eindringlich genug hervorgehoben werden. Nicht nur werden Abweichungen von Plandaten frühzeitig erkannt, auch die Branchenentwicklung, marktbezogene Erfolgsfaktoren oder die Prämissen der Strategieentwicklung lassen sich im Blick behalten.

So gesehen gehört die Festlegung von Frühwarnindikatoren zu den vornehmsten Aufgaben bei der Konzeption eines MIS. Dazu sind Beobachtungsbereiche zur Erkennung von Gefährdungen und Chancen zu ermitteln, Zielwerte und Toleranzen je Indikator festzulegen und danach dann die Informationskanäle auszugestalten.

Der Erfolg eines solchen Vorhabens zur Bereitstellung marktorientierter Führungsinformationen steht und fällt jedoch mit der richtigen Einstellung zum MIS - mit der Bereitschaft, sich der daraus ergebenden Möglichkeiten aktiv zu bedienen. Das wird um so schneller der Fall sein, wie es gelingt, die als relevant erkannten Informationen, benutzerfreundlich anzubieten.

Ein wesentliches Element im Rahmen der MIS-Konzeption ist daher die Entwicklung einer dem Unternehmen angepaßten MIS-Struktur. Diese muß aus der Sicht der Nutzer einfach und logisch aufgebaut sein, einen Überblick erlauben und eine präzise Auswahl der gewünschten MIS-Informationen ermöglichen. Ein weiteres wesentliches Akzeptanzkriterium ist die automatische Erläuterung der Kennzahlen sowie deren Veränderungen.

Ausgangspunkte für ein Controlling-System und dessen Abbildung in einem MIS sind eine gute betriebswirtschaftliche Basis und das Geschäft abdeckende, operative Zuliefersysteme. Das bedeutet nun nicht, daß bestehende Strukturen und Systeme völlig wortlos werden, vielmehr ist auf diesen aufzubauen. Daher muß die Entwicklung eines weiterführenden Konzeptes mit der Abschätzung des unternehmensindividuellen "MIS-Reifegrades" beginnen.

In diesem Schritt sind auch die betrieblichen Zielsysteme zu beurteilen und gegebenenfalls zu verbessern. Denn nicht selten fehlt ein durchgängiges Zielsystem. Es ist deshalb so wichtig, weil es die Meßlatte für die Relevanz der Steuerungsinformationen darstellt. Weiter sind die verfügbaren Führungs- und Steuerungssysteme zu analysieren. Schließlich sind die "weißen Flecken", also die informationsmäßig bisher nicht abgedeckten Felder, transparent zu machen.

Genauso müssen sich die aus den Geschäftsprozessen resultierenden, geschäftsspezifischen Anforderungen wiederfinden und die kritischen Erfolgsfaktoren jeder Organisationseinheit maßgeschneidert werden. Dabei sind im einzelnen die unternehmerischen Vorgaben zu betrachten, die Struktur- wie die Führungsorganisation zu analysieren und schließlich die Informationstechnik auf ihre Tauglichkeit zu prüfen.

Die dabei festgestellten Schwächen, Fehlentwicklungen und überflüssigen Elemente sind einer strukturellen Bereinigung zu unterziehen. Den Abschluß eines Entwicklungskonzeptes bildet die Festlegung des Realisierungskonzeptes für die stufenweise Umsetzung und die Entwicklung des Prototyps.

Trotz aller Plausibilität und Konsequenz der Vorgehensweise gibt es jedoch einige Fallstricke, deren Nichtbeachtung zum Scheitern des Vorhabens führen kann. In der Beratungspraxis haben sich bei derartigen Projekten drei Punkte herauskristallisiert, die von Anfang an im Auge zu behalten sind und eine entsprechende Erfahrung voraussetzen:

Struktur, Inhalte und Funktionalität sind erstens bei Projektstart weitgehend undefiniert. Inhalte und Funktionalität müssen zweitens im Projektverlauf und auch nach der Implementierung ständig an die sich weiterentwickelnden Anforderungen angepaßt werden.

Es ist schließlich unbedingt erforderlich, daß sich das Top-Management für das MIS-Projekt einsetzt. Abgesehen davon, daß die erste Führungsriege ja selbst zu Nutzern gehören soll, braucht ein solches Projekt einen mächtigen Promotor. Denn die für das Unternehmen objektiv notwendige Transparenz kann durchaus von den Einzelinteressen unterschiedlicher Hierarchien unterlaufen werden - Controller wissen ein Lied davon zu singen.

Diese Probleme lassen sich nur in den Griff bekommen, wenn von vornherein an den Rahmenbedingungen für ein solches Projekt kein Zweifel gelassen wird. So liegt es auf der Hand, daß die MIS-Strukturen und Inhalte auf die Geschäftsziele ausgerichtet und mit dem damit verbundenen Controlling identisch sein müssen.

Ebenso muß man sich rechtzeitig der Unterstützung des DV-Bereiches, des Datenmanagements, versichern. Und schließlich steht und fällt der Erfolg mit einem qualifizierten Projektleiter; er sollte über Erfahrungen im komplexen Projektmanagement verfügen und sowohl Nutzer wie DV-Fachleute einzubinden verstehen.

Das Projekt muß weitergeführt werden

Auch muß man sich darüber im klaren sein, daß ein solches Projekt mit dem Erstellen eines Prototyps nicht abgeschlossen ist, sondern zunächst zu einer Basisversion führt, die man den Benutzeranforderungen entsprechend evolutionär anpassen und weiterentwickeln muß. Dies wiederum - und hier schließt sich der Kreis - setzt eine ausreichende Schulung der Nutzer voraus. Generell gilt hierbei der Grundsatz: besser morgen sicher eine 80-Prozent-Lösung als übermorgen vielleicht eine 100-Prozent-Lösung.

Aufwand und Mühen für ein solches Projekt sind erheblich. Doch sie lohnen. Denn unter der Voraussetzung einer konsequenten Ableitung aus den Unternehmenszielen ist ein MIS das wirksamste Controllinginstrument, das es gibt. Im Vergleich zur üblichen Entscheidungsvorbereitung ermöglicht der Einsatz eines MIS einen deutlich höheren Informationsgrad beziehungsweise eine frühzeitigere Entscheidung.

Gerade in gesättigten Märkten, die für viele Branchen Realität sind, kann dies zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil geraten. Die beste und schnellste Information ist nichts wert, wenn das Management bei Schieflagen, die ja nichts anderes als Planabweichungen darstellen, keine korrigierenden Maßnahmen setzt. Letztlich bestimmt erst die Nutzung einer Information deren Wert.

*Dr. Katharina Miksch, Diebold Ges.m.b.H., Wien, ist in der Diebold-Gruppe verantwortlich für den Bereich "Controlling und MIS".