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11.03.1988 - 

Informatik ist technologischer Informations-Management-Service, Teil 2:

Ohne Informatikkosten auch keine Nutzenanteile

MÜNCHEN- Reinen Tisch machen mit verwaschenen Vorstellungen über den "Erfolgsfaktor Information" will Karlheinz Vellmann. Seine These über die Rolle der DV-Protagonisten lautet: Informatik ist technologischer Service des strategischen Informationsmanagements. Das Ziel des Informatik-Managements definiert sich aus der Optimierung operativer Komponenten - nähmlich Produktivität, Effizienz und Effektivität des Leistungsvollzugs. Zu Beginn einer sechsteiligen Folge (CW Nr. 10 vom 4. März 1988, Seite 26) betrachtete der langjährige Henkel-Manager zunächst den "Erfolgsfaktor Information". In diesem zweiten Teil schließt sich dem Blick auf die Informatik-Kosten eine Betrachtung über den Informatik-Nutzen an. Im folgenden analysiert der Experte auf dem Sektor Informations- und Rechnungswesen eine Reihe von Leistungsstrategien. In den letzten beiden Folgen schließlich stellt der Autor Komponenten des Informatik- und Informations-Managements einander gegenüber.

Im Vordergrund des "Topmanagement-Unbehagens" stehen die "sichtbaren" Informatikkosten sowie die mit den Umsatzentwicklungen nicht übereinstimmenden progressiven Wachstumsraten. Investitionen in die Informatiktechnologie erhalten häufig eine negative, Rationalisierungs-Investitionen in die hauseigene Produktionstechnologie dagegen stets eine positive Beurteilung.

Informatikkostenbetrachtung

Beide Investitionsarten werden betriebswirtschaftlich nach den gleichen Regeln der Entscheidungsrechnung (Rentabilitäts- und Kapitalrückflußrechnungen) vor- und nachgerechnet. Der Unterschied in der Ergebnisbewertung liegt darin, daß die Nutzenkomponenten aus den Informatikinvestitionen nicht direkt am Investitionsort, sondern indirekt in anderen Bereichen, bei den zahlreichen Nutzern der Informatiktechnologie in einer mehr oder weniger "versteckten" Form anfallen.

Dabei zeigen bereits "globale" Kostenbetrachtungen sehr deutlich die nutzenstiftende Wirkung des Informatikeinsatzes. Alternative Bewertungen des Informatik-Mengengerüstes sowie Komplexitäts- und Opportunitätskosten-Betrachtungen können dem Topmanagement eine klare Einsicht in die betriebswirtschaftlichen Sachzusammenhänge der Informationstechnologie ermöglichen. Sie unterstützen damit eine faktenorientierte Meinungsbildung über die Wirtschaftlichkeit der Informatik-Organisationseinheiten.

Informatikmengengerüst

Im Unternehmen Henkel haben wir für das Stammwerk anhand der Abbildung 1 versucht, das Informatikmengengerüst darzustellen. Erkennbar wird, daß sämtliche Vorgänge über einen Zentralrechner, der mit 2000 Terminal-Benutzern direkt und weiteren 2000 Batch-Benutzern indirekt verbunden ist, abgewickelt werden.

Einzeluntersuchungen haben gezeigt, daß die manuellen Bearbeitungsalternativen mindestens den fünffachen Zeitaufwand, also den fünffachen Personalkostenaufwand verursachen würden. In Einzelfällen wurden sogar Multiplikatoren von 10 bis 15 ermittelt. Leider ist es aus Aufwandsgründen nicht möglich, für alle Anwendungen auf Basis arbeitswissenschaftlicher Methoden die exakten Zeitbedarfsmultiplikatoren festzustellen.

Probleme der Beurteilung

Eine globale Nutzenbewertung unserer personellen und maschinellen Informatikausstattung wird auch dadurch erschwert, daß die verwaltungstechnische Mechanisierung und Automatisierung mit dem Einsatz des Lochkartenverfahrens begonnen hat, sie also bis weit in die 20er Jahre zurückverfolgt werden müßte. Es ist kaum erweisbar, welche Anteile der verwaltungstechnischen Rationalisierungserfolge in der Zeitachse auf welche Phasen der informationstechnologischen Mechanisierung und Automatisierung entfallen.

Beim Multiplikator 5 kommen wir auf alternative Personalkosten von zirka zwei Milliarden Mark per anno, bei vergleichsweise vorhandenen Ist-Personalkosten von 0,4 Milliarden Mark per anno. Dagegen ist der effektive Informatikaufwand von zirka 0,05 Milliarden Mark per anno eine geradezu geringfügige Aufwandsposition - eine Aussage, die auch dann noch richtig ist, wenn nicht der Faktor 5, sondern beispielsweise lediglich der Faktor 2 in diese globale Kostenbetrachtung eingebracht werden würde.

Komplexitätskostenbetrachtung

Eine weitere "globale" Informatikkostenbetrachtung kann mit Hilfe einer retrospektiven Komplexitätskosten-Entwicklungsanalyse, wie sie die Abbildung 2 zeigt, erfolgen. Die Darstellung zeigt, daß die vom technischen Fortschritt geprägten Kostenkategorien, die Fertigungskosten und die Verwaltungskosten, häufig die einzigen Fixkostenkategorien sind, die sich gegenüber der Umsatzentwicklung degressiv verhalten. Dem Topmanagement sind diese Sachzusammenhänge häufig unbekannt; es ist nicht in das Bewußtsein gedrungen, daß die Informationstechnologie ein wirksames Mittel ist, um eine stetig zunehmende Unternehmenskomplexität leitungs- und verwaltungstechnisch und damit auch kostenmäßig in den Griff zu bekommen.

Daß die Verwaltungskosten bei dieser historischen Betrachtung besonders günstig verlaufen, mag verwundern, ist doch ganz generell von einer immer stärker in Erscheinung tretenden "Aufblähung der Verwaltungsapparate" die Rede. Dies trifft nicht für Industrieunternehmen zu, in denen trotz zunehmender Diversifikationskomplexitäten die zu bearbeitenden Vorgänge in den Basissystemen der Beschaffung, der Fertigung, des Vertriebs sowie des Rechnungswesens homogen bleiben und sich daher für eine Mechanisierung und Automatisierung durch die Datentechnik besonders gut eignen. Anders ist dies in öffentlichen Verwaltungen, in denen die Komplexität unmittelbar, also durch die steigende Gesetzes- und Verordnungsflut in die verwaltungstechnischen Ablaufund Strukturorganisationen hineingetragen wird.

Opportunitätskostenbetrachtung

Der Nutzen einer Mechanisierung und Automatisierung verwaltungstechnischer Abläufe wird - allerdings nur in globaler Form - aus der Komplexitätskostenbetrachtung deutlich. Das gleiche Erscheinungsbild zeigt sich jedoch auch in differenzierter Form, zum Beispiel bei einem mit hohen Informatikkostenanteilen operierenden internen Rechnungswesen, das aufgrund permanenter Informatik-Verrechungspreisreduzierungen in seiner Kostenentwicklung über Jahre hinweg stabil gehalten werden kann.

Die "globale" Komplexitätskostenbetrachtung sollte durch eine betriebswirtschaftliche Opportunitätskostenbetrachtung ergänzt werden. Sie dient dazu, die üblichen "Wirtschaftlichkeitskennzahlen" Informatikkosten in Prozent des Umsatzes oder Informatik-Kosten in Prozent der Wertschöpfung zu relativieren.

Die Opportunitätskostenbetrachtung ist geeignet, dem Topmanagement eine klare Einsicht in die wirtschaftlichen Sachzusammenhänge des Informatikeinsatzes zu vermitteln.

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen können ein sehr irreführendes Informationsinstrument sein, insbesondere dann, wenn keine sachlogischen Beziehungen zwischen den Zähler- und Nennergrößen bestehen. Aus Sicht des Controlling sollten nur klar definierbare Output/Input-Sachzusammenhänge für eine Kennzahlbildung herangezogen werden.

Hohe Informatikkosten bringen hohen Nutzen

Der weitverbreiteten Meinung, hohe Informatikkostenanteile (in Prozent des Umsatzes oder der Wertschöpfung) seien etwas Negatives, trete ich mit der These entgegen, daß hohe Informatikkostenanteile hohe Nutzenrealisierungen vermuten lassen und daß sie daher - unter der Voraussetzung einer optimalen Nutzung der Potentiale - grundsätzlich positiv zu beurteilen sind.

Diese positive Sicht kann die betriebswirtschaftliche Kostendefinition

Kosten = Aufwand + Entgangener (noch nicht realisierter) Nutzen (Opportunitätskosten)

unterstützen. Es sind die in den Anwenderbereichen noch zu realisierenden Nutzenpotentiale, um die aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Inforniatikaufwendungen angereichert werden müßten.

Gravierende Unterschiede in der Leistung

Die Wirkung einer Opportunitätskostenbetrachtung zeigt sich besonders deutlich im Informatik-Unternehmensvergleich (siehe Abbildung 3). Während der Informatikaufwand bei den Unternehmen A und B ungefähr gleich ist, sind - wie aus der unterschiedlichen Strukturierung von Batch- und Bildschirm-orientierten Informatikleistungen zu ersehen ist - gravierende Informatikleistungsunterschiede vorhanden. Die kostenmäßigen Auswirkungen dieser Leistungsunterschiede treten erst dann deutlich hervor, wenn die Nutzenpotentiale der noch realisierbaren Anwendungen als Opportunitätskosten den Informatikaufwendungen hinzugefügt werden.

Die Opportunitätskostenzurechnung bringt zwar größere Klarheit in die Informatikkostenbetrachtung, löst jedoch nur unvollkommen das Kennzahlenproblem. Der Grund liegt darin, daß von der Sachlogik her die auf interne Leistungen ausgerichteten Aufwendungen beziehungsweise Kosten nicht ohne weiteres auf die Marktleistungen des Unternehmens (Umsatz/Wertschöpfung), bezogen werden können. Nur wenn interne Leistungen als Kennzahlenzähler verwendet und auf einen spezifischen Fixkostenblock im Nenner bezogen werden, ergeben sich "dynamische Produktivitätskennzahlen", die den Effizienzbeitrag eines internen Leistungserbringers widerspiegeln.

Die für eine dynamische Produktivitätskennzahl erforderliche Output/Input-Beziehung kann für die Informatik durch die Zähler-/Nenner-Größen

Inforinatik-Grenzbeiträge (Output) = Informatiknutzen Informatikkostenaufwand (Input)

dargestellt werden. Die Informatik-Grenzbeiträge sind bewertete Nutzenrealisierungen, wobei primäre (direkte) Nutzenkomponenten von sekundären (indirekten) sowie von tertiären (Steuerungs-Nutzen-) Komponenten unterschieden werden müssen.

Die Ermittlung der Informatik-Grenzbeiträge (des Informatiknutzens) ist im Einzelfall nicht immer problemlos, doch dürften sich im Zusammenwirken mit dem Controlling stets geeignete Ansätze für Informatiknutzenschätzungen finden lassen. (wird fortgesetzt).