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06.11.2015 - 

Cloud-Transformation für IT-Dienstleister

Ohne IP geht nichts mehr

Axel Oppermann beschäftigt sich mit (fast) allem, was in die Bereiche Social Enterprise, Cloud Computing und Microsoft hineinfällt. Axel schreibt auf Computerwoche als Experte zu den Themen Enterprise Cloud, Digital Enterprise und dem IT-Lieferanten Microsoft. Als IT-Analyst berät er Anwender bei der Planung und Umsetzung ihrer IT-Strategien. Axel ist Geschäftsführer des Beratungs- und Analystenhaus Avispador aus Kassel.
Viele Dienstleister setzen bei Migration oder Integration noch immer auf ihre klassischen Geschäftsmodelle: Sie verkaufen Manntage und nicht reproduzierbare Dienstleistungen. Im Zeitalter von Cloud & Co. ist dies kein probater Weg. IT-Services müssen automatisiert und standardisiert werden.

Die Zukunft von IT-Dienstleistungen sind Services, Preis- und Angebotsstrukturen auf Basis von Größen wie "Preis pro Nutzer", "Preis pro Gerät" oder "Preis pro xyz" und nicht mehr der Verkauf von Manntagen oder Ähnlichem. Solche Managed Services werden als reproduzierbare Dienstleistungen angeboten. Sie beruhen auf IP (Intellectual Property) und sind in Form von Dienstleistungsinnovationen konzipiert. Diese Services werden selbst erbracht, durch qualifizierte Dritte oder den Kunden.

Hierzu ist eine Sammlung von Services ("Tools", "Skripte" etc.) notwendig. Diese werden konsolidiert bereitgestellt und vom eigenen Unternehmen oder den Kunden respektive sonstigen Dritten genutzt - in einer Art "Self Service"- bzw. "Integration as a Service"-Modell, das ermöglicht, das technische Deployment (regelmäßige Integrations- und Migrationsservices) im Rahmen der Cloud-Transformation umzusetzen.

Ziel ist es, die Nutzung von Cloud-Services zu erhöhen und gleichzeitig die benötigte Zeit für die technische Transformation zu reduzieren. Dabei gilt es, die Wertschöpfung bzw. die Erträge auf dem Niveau des ursprünglichen Geschäftsmodells zu halten oder zu erhöhen.

Cloud-Transformation

Ist die Cloud-Transformation das Ziel, so muss zwischen der organisatorischen Transformation und dem technischen Deployment unterschieden werden. Das technische Deployment gliedert sich grob in die Bereiche "Integration" und "Migration".

Eine entscheidende Aufgabe ist aber auch die Service-Aggregation, also die Kombination von zwei oder mehr Cloud-Services zu einer Mehrwert stiftenden Lösung. Nämlich dann, wenn sich unterschiedliche Dienstleister zusammentun, exemplarisch Microsoft-Partner mit identischen oder sich ergänzenden Kompetenzen, und einen End-to-End-Service auf Lösungs- oder Dienstleistungsebene etablieren. Durch einen solchen Ansatz lässt sich die Nutzung von Cloud-Services erhöhen und gleichzeitig die benötigte Zeit für die technische Transformation beim Kunden reduzieren.

Die organisatorische Transformation betrifft Menschen, Teams, Organisationen und Unternehmen. Wichtig sind dabei die Art und Weise wie im Unternehmen gearbeitet wird, aber auch wie die Leistung erbracht werden muss. Der Weg muss ganz klar weg vom Verkauf einzelner Leistungstage hin zu standardisierten Festpreis-Services gehen, die auf IP (Intellectual Property) beruhen.

Mehrere Cloud_Services zu einer Mehrwert stiftenden Lösung kombinieren.
Mehrere Cloud_Services zu einer Mehrwert stiftenden Lösung kombinieren.

Die Transformation zwischen der "klassischen" tagebasierten Abrechnung (Projektgeschäft, Zeit und Material) muss zielgerichtet auf Ertrag, Umsatz und Auslastung der Mitarbeiter ausgelegt sein. Unsere These ist, dass die Topmitarbeiter - die MVPs -, die Kompetenzträger aus dem Tagesgeschäft herausgezogen werden und Skripte, Tools und ähnliches entwickeln. Und zwar so, dass die wirtschaftlichen und qualitativen Ziele weiterhin erreicht werden.

Hierzu haben wir ein Beratungsmodell entwickelt, das unter anderem auf Basis eines Transformationsrechners eine Grundlage für die Transformation bietet. Der Rechner berücksichtigt Informationen über Zielmarkt, personelle Ressource und Produktionskosten der Leistung im Rahmen von Optimierungsansätzen, unter anderem eines evolutionären Algorithmus.

Erfolgsfaktoren für Managed Services

Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht der "Value" - der Wert für das Anwenderunternehmen bzw. für den IT-Administrator, den Leiter des Rechenzentrums, Anwender, Geschäftsführer, Abteilungsleiter etc. Dieser Wert entsteht unter anderem durch schnellere Bereitstellungszeiten.

Um dieses Niveau zu erreichen, bedarf es eines Service-(Delivery)-Katalogs, der aus virtuellen Images, Skripten etc. besteht, die im besten Fall "Cloud Run-Ready" sind. Die einzelnen Services können für die Szenarien Cloud-to-On-Premises, Cloud-to-Cloud und On-Premises-to-Cloud genutzt werden. Dabei ist egal, wo die Cloud betrieben wird (im Rechenzentrum des Kunden, bei einem Hoster, bei Microsoft) und um welche Art der Cloud es sich handelt (Private, Public, Hybrid, Community, Multi beziehungsweise Derivate hiervon).

Die Positionierung und Vermarktung der Services - respektive die Bereitstellung des Servicekatalogs -verändert die (etablierte) Wertschöpfungskette. Das heißt, bei all diesen Planungen muss überlegt werden, wie auf Basis servicebasierter Paradigmen IT-Ressourcen und -Dienste flexibel und einfach skalierbar von Dritten bezogen werden können. Werden klassische IT-Channel Rollenmodelle bemüht, gilt: die Rolle des Systemintegrators, Softwarehauses (ISV) oder des Managed Service Providers im Dienstleistungsprozess ändert sich. Die Rolle des Cloud-Aggregators wird gestärkt.

Bisher im Projektgeschäft oder sonstigen Geschäfts- und Abrechnungsmodellen erbrachte Dienstleistungen müssen zu einem Leistungsbündel zusammengefasst werden; respektive der Kunde muss sie so wahrnehmen. Das bedeutet: die Dienstleistungskomponente "verwässert" mit dem Cloud-Service.

Hier gilt es, einerseits Vertrauenskomponenten und andererseits ein Eskalationsmanagement aufzubauen. Gleichfalls wird es dem Leistungsbezieher, dem Anwenderunternehmen, erschwert, den Wert des Skripts, Tools etc. - also der Dienstleistung - zu bewerten. Es fehlen Vergleichswerte hierzu.

Herausforderungen bei Managed Services

Im Gegensatz zu klassischen Dienstleistungen kann der Leistungsbezieher per se kein Feedback auf die Dienstleistungskomponente geben. Hier muss jedoch an einen Prozess zur Bewertung der Services gedacht werden, um die Kundenbindung - die Kundenbeziehung - zu stärken.

Die Analyse der konkreten Bedarfe und die Auswahl der relevanten und mehrwertschaffenden Services (Skripte, Tools und ähnliches) werden zentrale Aufgaben im Rahmen der Business-Planungen werden. (rw)

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