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08.02.1980

Ohne Kapitalreserven kann man gegen "big blue" lBM nicht bestehen

- Herr Heikes über Ihre Tochtergesellschaft National Advanced Systems Corporation, kurz NASC hat National Semiconductor jetzt einen Fuß im Universalrechnermarkt. Ist der Beitritt zum Club der Mainframer so erstrebenswert?

Wir betrachten diesen Markt als große Chance. National Semiconductor wird umsatzmäßig In diesem Jahr die Milliarden Dollar-Grenze überschreiten 1967 war National ein Fünf-Millionen-Dollar-Unternehmen. Seitdem haben wir also ein wenig dazugewonnen. Wir machen 85 Prozent unseres Umsatzes mit Bauteilen und 15 Prozent mit Computersystem. Ich glaube, daß es zu einem verschärften Wettbewerb zwischen den Computerherstellern und den Halbleiterfirmen kommen wird, Beide kommen sich in der Unternehmensphilosophie immer näher. Die Halbleiterhersteller wollen ins Rechnergeschäft einsteigen und die Computerhersteller schielen nach dem Halbleitermarkt.

- Nun geht es unter den Wettbewerben auf dem Enduser-Markt nicht gerade zimperlich zu. Über den Erfolg entscheidet oft die Service-Qualität. Glauben Sie, daß National Semiconductor eine Service-Organisation aufbauen kann, die den Vergleich, etwa mit dem Technischen Außendienst des Marktführers IBM nicht zu scheuen braucht?

Wir haben sie bereits. Mit der Itel Sales- und Field-Engineering-Organisation haben wir eine der, wir wir glauben, besten Computer-Marketing-Organisationen der Welt übernommen. Das bedeutet : Wir haben damit einen Einstieg in den Markt, der sicherlich schwerer wäre, wenn bei Null anfangen müßten.

- Aber haben Sie auch die richtigen Produkte?

Ich weiß, daß wir, was unsere bestehende Produktpalette angeht, nicht besonders hoch eingeschätzt werden. Ich gebe auch zu, daß wir mit einigen NASC-Maschinen für die Zukunft nicht ausreichend gerüstet sind. Wir kommen jedoch mit der Entwicklung neuer Systeme sehr schnell voran, so daß wir neue Produkte herausbringen können wenn es der Markt erfordert. Genau hier sehen wir große Möglichkeiten.

- Itel hat aufgeben müssen. Fürchten Sie nicht, dieses Erbe könnte Sie belasten?

Sie legen den Finger direkt auf die Wunde. Es trifft sicher zu, daß Itel im vergangenen Jahr einen "schmutzigen Namen" bekommen hat. Damit müssen wir fertig werden. Ich halte das jedoch nicht für ein wirklich großes Problem.

- Sie haben sich doch aber Gedanken gemacht, wie es zu dem Itel-Fiasko kommen konnte?

Itel hat von Januar bis Juli letzten Jahres, gut verkauft, aber so gut nun auch wieder nicht . . .

- . . . wenn man sich jedoch die Installationszahlen befrachtet. . .

. . . gut, zumindest die Installationen waren akzeptabel. Im letzten Quartal 1979, bevor National Semiconductor die Computer-Aktivitäten von Itel übernahm gab es jedoch ein Auftragsloch. Wie den auch sei, wir sind bereits ein gutes Stück vorangekommen. Ich würde sagen. daß der Markt positiv, wenn auch abwartend aus uns reagiert.

- Können Sie den Aufwärtstrend mit Zahlen belegen?

Wir liegen bereits im Januar über Plan, und unser Forecast war nicht niedrig Im ersten Quartal werden wir unser Verkaufsziel erreichen. Das läßt sich jetzt schon abschätzen.

- Wie viele Maschinen wollen Sie in diesem Jahr verkaufen?

Sie werden verstehen, daß ich aus marktpolitischen Gründen darauf nicht antworten kann. Ich meine aber wir haben jetzt eine großartige Sales- und Service-Organisation. Und außerdem: Wir bringen in dieses Geschäft unser ganzes Halbleiter-Know-how ein und das Wissen um das System-Design. Ich möchte behaupten, daß National in zehn Jahren der zweitgrößte Computerlieferant hinter IBM ist.

- Diese Meinung teilen wir nicht Große Unternehmen wie RCA. General Electric, Singer und Xerox haben sich auch Computergeschäft zurückgezogen Woher nehmen Sie Ihren Optimismus?

Die Hardwarekosten sind heute so unbedeutend, daß man sie vernachlässigen kann. Daraus folgt, daß Softwarefunktionen mehr und mehr von der Hardware übernommen werden müssen, daß die sogenannte Firmware ausgeweitet wird wir als Halbleiterhersteller verstehen uns darauf besser als jeder andere. Deshalb versuchen auch immer mehr Computerfirmen, ins Halbleitergeschäft einzusteigen. Ich bezweifle jedoch, daß sie es schaffen.

- Man kann andererseits National Semiconductors als Newcomer auf dem Mainframesektor bezeichnen, als IBM-Herausforderer der - zumindest auf Teilgebieten - erst noch beweisen muß, stärker zu sein als der Marktführer.

Es geht nicht darum, stärker zu sein als IBM - sonst müßten Wir aufgeben Wir sind ein "Plug Compatible Manufacturer", ein Hersteller IBM- kompatibler Zentraleinheiten Insofern mußte man freilich auch IBM als "PCM" bezeichnen Selbst IBM kann es sich nicht leisten neue Systeme auf den Markt zu bringen . die mit den alten inkompatibel sind. Der Markführer ist ein Gefangener seiner eigenen Software. Aber IBM hat nun mal das aufgebaut, was wir den PCM-Markt nennen. Und um erfolgreich zu sein, brauchen wir keine 50 Prozent des Marktes; uns genügen fünf bis zehn Prozent. Das können wir schaffen.

- Noch einmal gefragt: Was stimmt Sie so zuversichtlich?

Nehmen Sie Unternehmen wie Magnuson oder IPL: Die haben erst vor wenigen Jahren angefangen und konnten - obwohl sie relativ klein sind - ganz ordentliche Erfolge erzielen. Auf einem ganz anderen: Blatt steht, ob diese Firmen ihren Erfolg fortsetzen können. Dazu fehlt ihnen eine Erfahrung in der Halbleiterfertigung, wie wir sie besitzen. Oder Amdahl: Auch dieser Hersteller versucht, so schnell wie , möglich auf dem Bauelementesektor Fuß zu fassen -ob das gelingt, muß die Zukunft erweisen. Wir selbst erfüllen zwei von drei Grundvoraussetzungen, um uns zu einem Reisen im Rechnermarkt aufzuschwingen. Wir haben erstens ausgezeichnete Verkäufer und Techniker und sind. zweitens, einer der potentesten Halbleiterhersteller der Welt. Noch weiß man allerdings draußen nicht - und dies wäre der dritte Punkt-, daß National Semiconductor auch Rechner.

- . . . nachbaut.

Zugegeben, unsere 7031 ist eindeutig die Kopie einer IBM-Anlage, ebenso die AS/5. Wir gehen jetzt aber mehr und mehr dazu über, unser eigenes Design zu entwerfen das freilich nach wie vor Steckerkompatibel sein wird. Wir nehmen an daß unsere Herstellungskosten wesentlich unter denen der Mitbewerber liegen weil wir unser eigener Chipproduzent sind. Das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil, denn es sieht so aus, als ob Halbleiter noch in den nächsten zwanzig Jahren schwer erhältlich sein werden. In den kommenden zehn Jahren dürfte es sogar zu einem echten Versorgungsengpaß kommen.

- Zurück zum Wettbewerb: Warum tun sich "Steckerkompatible" wie Magnuson der IPL so schwer?

Das ist ein sehr kapitalintensives Geschäft. Schon die Eintrittskarte ist teuer. Ohne das entsprechende Kapital kann man gegen "big blue" IBM nicht bestehen.

- Für Itel hingen also die Trauben zu hoch?

Nun sagen wir, die Augen waren größer als der Magen. Ich glaube, daß das Itel-Management den Markt falsch eingeschätzt hat. Das wichtigste für Itel war Maschinen zu verkaufen. Ob das Gewinne brachte, hat man offenbar nicht gefragt.

- National wird diesen Fehler nicht wiederholen?

Nein, wir sind, was unsere Finanzen betrifft, sehr vorsichtig.

- Heißt das, Sie sind nicht traurig, wenn Sie keine Maschinen verkaufen?

Vor die Alternative gestellt, entweder das Halbleiter- oder das Rechnergeschäft aufgeben zu müssen, würde ich es momentan noch vorziehen, das Computerbusiness an den Nagel zu hängen, da es - wie bereits erwähnt - nur 15 Prozent unseres Geschäftes ausmacht. Damit kein falscher Eindruck entsteht National Semiconductor nimmt das Computergeschäft sehr ernst - und wir setzen auf Erfolg. Ich meine, daß wir sowohl bei Halbleitern als auch bei kleinen und großen Systemen erfolgreich sein müssen. Ich sehe das als absolutes Muß an.

- Sie sagten, mit schmalem Beutel könne man gegen IBM nicht bestehen. Aber spielt nicht im Überlebenskampf auch eine Rolle, wie die Kleinen auf IBMs Ankündigungspolitik reagieren? Nehmen wir beispielsweise das 4300-Announcement: Welche Auswirkungen hatte es auf den Markt?

Bei den Kunden war eine gewisse Abneigung zu versprühen, sich zu binden, bevor die neue Hardware, die Veränderungen in der Software, das Pricing wirklich verstanden waren. Nach einer IBM-Ankündigung haben sich die Kunden in ein bis zwei Monaten beruhigt. Die 4300-Ankündigung war jedoch so umfangreich und komplex, daß dieser Prozeß ein halbes Jahr dauerte.

Als den Benutzern dann klar wurde, was hinter dieser Ankündigung steck, sind sie wieder auf uns zugekommen. Wir stellen nach wichtigen IBM-Ankündigungen eigentlich immer wieder fest, daß sich nichts geändert hat. Spätestens nach einem halben Jahr fragt man sich allerdings, was IBM beim nächsten Mal vorhat.

- Bleiben wir bei der 4300, IBM kündigte sehr wohl wichtige Neuerungen an . .

. . doch letztendlich stellte sich heraus, daß alles beim alten blieb. Das trifft sowohl auf die Software als auch auf den Gesamtpreis zu. Die Hardware Ist zwar billiger geworden, dafür zahlt der Kunde heute für jedes Programm, das er benötigt. Was die angekündigten 64-K-Bit-Chips betrifft - die Maschinen, die jetzt zur Auslieferung kommen, werden mit 16-K -Bit-Chips bestückt. Denken Sie auch an die Lieferzeiten, die, wie IBM mehrfach erklärt hat, bis zu 30 Monaten betragen . Alles was übrigbleibt, ist die exzellente Marktstrategie von IBM. Ich mache den Anwendern keinen Vorwurf, daß sie sich Zeit nehmen, das IBM-Angebot zu prüfen. Nur: Itel konnte eine solche Wartezeit nicht mehr verkraften.

- Und National Semiconductor?

Wir sind etwas bescheidener. Wenn bekannt ist, was IBM vorhat, werden wir mit gewissen Produktlinien am Markt sehr vorsichtig taktieren.

- Stimmen Sie der Behauptung zu, IBM versuche, den Markt in einer permanenten Unsicherheit zu halten?

Selbstverständlich. Das ist IBM-Strategie. Wenn wir jedoch wissen, was IBM macht? dann können wir uns darauf einstellen. Wir brauchen nur Zeit. Wir sehen uns die Produktlinien an, die lBM auf dem Markt hat, untersuchen, welche Verkaufsstrategie der Marktführer anwendet - und passen uns an.

- Es ist also Ihre Strategie, keine zu haben?

Die Strategie eines Steckerkompatiblen ist, Steckerkompatibel zu sein. Die Strategie eines Steckerkompatiblen ist, die vielen Milliarden Dollar auszunutzen, die in der für IBM Systeme entwickelten Software stecken. Wir können unser Kräftepotential somit voll auf Design-Vermarktung und Wartung unserer Stecker-kompatiblen Maschinen verwenden. Hier liegt ein exzellenter Markt. Ich ziehe es vor einen Fünf-Prozent-Anteil an einem Milliarden-Dollar-Markt zu haben, als fünfzig Prozent von einem Zwei-Mark-Markt.