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24.03.2000 - 

Anforderungen an ein internationales Personal-Management

Ohne Vorbereitung gerät der Auslandseinsatz zum Fiasko

Heute ein Meeting in London, morgen zur Projektarbeit nach Singapur. Auch wenn alle mit Englisch die vermeintlich gleiche Sprache sprechen, prallen in manchen multikulturellen Teams Welten aufeinander. Unternehmen sind gut beraten, ihre Mitarbeiter auf das interkulturelle Arbeiten vorzubereiten.Von Ingrid Weidner *

"In den letzten zehn Jahren ist die Sensibilität für das Thema gewachsen", sagt Torsten Kühlmann, Professor für Personalwesen und Führungslehre an der Universität Bayreuth. Neben ausreichenden Sprachkenntnissen gehören interkulturelles Feingefühl und landeskundlicher Unterricht auf jeden Fall dazu, wenn Mitarbeiter ins Ausland gehen. Eine intensive Vorbereitung und ein differenzierter Auswahlprozess sind entscheidend für den späteren Erfolg.

Den sogenannten Wurf ins kalte Wasser sieht Kühlmann als völlig ungeeignete Methode an. "Damit gefährdet das Unternehmen wichtige Kontakte und Geschäftsabschlüsse", so der Professor. "Ist das Klima einmal verdorben, wird es um so schwieriger bei der weiteren Arbeit." Bei internationalen Fusionen scheitert die Zusammenarbeit meist an der interkulturellen Kommunikation und weniger an technischen Problemen.

Bei exotischen Zielländern gehört die Vorbereitung mittlerweile in vielen Unternehmen zum Standard. "Die fachliche Eignung ist ausschlaggebend für die Auswahl der Kandidaten", sagt Laura-Katrin Seitz, Manager International Human Resources bei der TÜV Süddeutschland AG in München. "Bei der persönlichen Eignung entscheidet ihre Aufgeschlossenheit, kulturelle Sensibilität, Belastbarkeit und Stresstoleranz." Allerdings betreten Personalexperten ein schwieriges Terrain, wenn es um die weichen Auswahlkriterien geht. "Es ist immer auch eine Entscheidung aus dem Bauch heraus", räumt Seitz ein, "da wir diese Gespräche im Team führen, gibt es stets mehrere Meinungen."

Eine wichtige Rolle spielt auch das Land, in dem die Mitarbeiter arbeiten wollen. "Jemand, der gut nach Japan passt, ist vielleicht nicht für die USA geeignet", sagt Seitz. Problematisch kann es in arabischen Ländern für Mitarbeiterinnen werden. "Nach Korea kann ich keine Kollegin schicken, nach Malaysia dagegen schon", erklärt die studierte Sinologin, die selbst mehrere Jahre in China und Japan gearbeitet hat. Ein zweitägiges Seminar soll den Teilnehmern helfen, schneller mit den landestypischen Gepflogenheiten zurechtzukommen.

"Unsere eigene Kultur ist ein Filter, durch den wir die Welt wahrnehmen", meinten Jonathan Jeeves, Geschäftsführer von Jeeves International Faciliation, London, und Ian Percy, Geschäftsführer der Nexus Consulting GmbH, München, zu Beginn eines Workshops von Management Circle. Beide Consultants beschäftigen sich seit mehreren Jahren mit interkultureller Beratung und Training. Auch Kosmopoliten sollten den eigenen Filter und den der Kollegen im Ausland kennen. Zu einer guten Vorbereitung gehört darum, über Stereotypen zu sprechen wie über das Klischee des sachorientierten, superpünktlichen Deutschen und das des geschwätzigen Engländers, dem das zwischenmenschliche Klima besonders wichtig ist.

Da viele IT-Unternehmen überwiegend damit beschäftigt sind, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, fehlt ihnen oft die Zeit und manchmal auch die Bereitschaft für eine Vorbereitung. "Unsere IT-Experten gehen nur für einzelne Projekte in die USA, und dafür reichen gute Englischkenntnisse und die eigene Erfahrung aus Urlaubsreisen aus", war in einem großen IT-Unternehmen zu hören. "Die neuen Mitarbeiter, die ins Ausland gehen, laufen bei den erfahrenen Kollegen einfach so mit", so die lapidare Erklärung in einem anderen.

"Es ist ein Trugschluss, dass bereits alles über die USA aus den Medien bekannt sei", sagt Kühlmann. "Selbst unsere Praktikanten haben Probleme mit dem kumpelhaften Umgangston in den USA und interpretieren anfangs Situationen falsch." Was sich etwa wie eine nebenbei geäußerte Bitte anhört, beinhaltet in Wirklichkeit eine knallharte Anweisung. Außerdem gehören fundierte Kenntnisse der US-Wirtschaft zu den Basisvoraussetzungen. Falsche Erwartungen gefährden den Erfolg der Geschäfte ganz empfindlich. "In China ist alles anders, deshalb bereiten Firmen ihre Mitarbeiter intensiv vor", ist zwar eine richtige Einschätzung. Allerdings gilt das ebenso für vermeintlich bekannte Länder wie England, Irland oder die Vereinigten Staaten.

Mit einer nachlässigen Strategie können Unternehmen vor allem in den USA baden gehen, denn "Political Correctness" beinhaltet dort auch, Diskriminierung am Arbeitsplatz zu vermeiden. Neben einem Minderheitenschutz regelt das US-Gesetz die Gleichstellung der Geschlechter am Arbeitsplatz. Strafgelder und eine schlechte Reputation können den Erfolg von Projekten empfindlich gefährden. "Gerade beim Thema sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz entstehen viele Missverständnisse und Verunsicherungen", sagt David Hudnut, der als Projekt-Manager bei Siemens Qualifikation und Training (SQT) für das interkulturelle Training für die USA zuständig ist.

Ebenso wie das Unternehmen die Mitarbeiter für einen längeren Auslandsaufenthalt auswählt, müssen diese sich entscheiden, ob sie die Belastung in Bezug auf Familie und Partnerschaft tragen können und wollen. Verschiedene Studien zeigen, dass die Partner - in den meisten Fällen die Partnerinnen - und ihre veränderte Lebenssituation entscheidenden Einfluss auf den Erfolg haben. Das Risiko ist für sie höher. Sie geben neben dem sozialen Umfeld auch den eigenen Beruf auf und haben selten eine echte Chance auf eine Beschäftigung, während der Partner einen interessanten Arbeitsplatz besitzt.

"Eine ehrliche Analyse ist ganz wichtig", sagt Kühlmann, "denn ohne fundierte Entscheidungsgrundlage riskieren die Unternehmen frustrierte Mitarbeiter." Allerdings bieten nur wenige Unternehmen eine umfassende Vorbereitung an. Die Ausnahme ist ein großer Automobilhersteller. Dessen Mitarbeiter, die für einen Auslandseinsatz ausgewählt waren, konnten in einem Workshop mit ihren Partnerinnen Vor- und Nachteile des Vorhabens analysieren und mit zurückgekehrten Mitarbeitern über Schwierigkeiten sprechen. Das Ergebnis war überraschend: Nach dem Wochenende entschieden sich 50 Prozent der Mitarbeiter gegen einen Arbeitsplatz im Ausland. Für das Unternehmen war diese Abstimmung ernüchternd. Allerdings unterstreicht sie, wie wichtig eine fundierte Vorbereitung ist.

* Ingrid Weidner ist freie Journalistin in München.

Erfahrungen eines Informatikers in Tokio"Ohne Japanisch geht es nicht"Gerade für junge Mitarbeiter ist ein Auslandsaufenthalt äußerst reizvoll. Diplominformatiker Christoph Bauer hat die Chance ergiffen und wechselte vom Münchner Firmensitz der TÜV Product Service GmbH in die japanische Niederlassung des Unternehmens. "Man darf nicht vergessen, dass man als totaler Analphabet anfängt, denn die Schriftzeichen folgen einem ganz anderen System", erzählt der 30-Jährige über seine erste Erfahrungen in Tokio.

Seit Januar 1999 betreut Bauer als Systemadministrator Netzwerke, File- und Datenbank-Server sowie Clients, die mit englischer und japanischer Software laufen. "In München ist die IT-Abteilung natürlich wesentlich größer, und es gibt spezialisiertere Arbeitsplätze. In Japan betreue ich mit einem Kollegen die Niederlassungen in Tokio und Osaka. Die Aufgaben sind deshalb vielfältiger."

Vor der großen Reise standen mehrere fachbezogene Schulungen zur Vorbereitung auf das neue Arbeitsumfeld auf dem Programm. Zwar ist die Unternehmenssprache Englisch, aber ohne Japanisch geht es nicht. Deshalb paukte Bauer zuvor drei Wochen in einem Spracheninstitut. Diese Kenntnisse kann der Informatiker gut gebrauchen: "70 Prozent meiner neuen Kollegen sind Japaner und verwenden natürlich auch japanische Software." Der Austausch ist zunächst auf drei Jahre begrenzt. Nach zweieinhalb Jahren gibt es Gespräche, ob der Arbeitsvertrag in Tokio verlängert wird.

Bei der täglichen Arbeit bestehen kaum Verständigungsprobleme, erzählt der Informatiker. Schwieriger wird es bei Behördengängen, aber da helfen die japanischen Kollegen weiter. Der berühmt-berüchtigten Tokioter U-Bahn kann Bauer entgehen: "Ich fahre mit dem Roller zur Arbeit."