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24.05.2006

Outsourcing fängt mit Benchmarks an

Martin Lippert lebt und arbeitet als Unternehmerberater in Darmstadt. Zu seinen Spezialgebieten zählen unter anderem die Bereiche Benchmarking, Outsourcing / Managed Services und Prozessoptimierung mit Auto-ID-Systemen in Handel, Logistik und Supply Chain Management (SCM).
Methoden des Baselining helfen bei Standortbestimmung, Zieldefinition und Entscheidungsvorbereitung.
Outsourcing-Simulation
Outsourcing-Simulation
Mit der Simulation verschiedener Optionen kann das Management Handlungsalternativen prüfen. Benchmarking-Daten helfen, die verschiedenen Szenarien ausgehend von der aktuellen Situation zu entwickeln, um sie dann bewerten zu können.
Mit der Simulation verschiedener Optionen kann das Management Handlungsalternativen prüfen. Benchmarking-Daten helfen, die verschiedenen Szenarien ausgehend von der aktuellen Situation zu entwickeln, um sie dann bewerten zu können.

Unternehmen entscheiden künftig nicht mehr spontan über Outsourcing-Verträge, sondern legen eine Strategie fest, hieß es unlängst in einer Meldung eines Marktforschungsunternehmens. Ganz neu ist diese Erkenntnis nicht, denn viele Unternehmen haben schon seit geraumer Zeit strategische Überlegungen in den Vordergrund gerückt. Richtig ist aber, dass dies eher Einzelfälle waren. In der Regel wurden Outsourcing-Projekte ohne Vorplanung gestartet - oft unter wirtschaftlichem Druck und mit kurzfristigen Kostenbetrachtungen.

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Welche Fragen Baselining beantwortet

Zur Standortbestimmung:

• Welche Leistungen erbringt unsere IT?

• Sind Kosten und Qualität marktgerecht?

• Wo besteht welches Optimierungspotenzial?

Zur Entscheidungs- unterstützung:

• Welche Leistungen können andere besser oder kostengünstiger erledigen?

• Welche IT-Komponenten sollen wann ausgelagert werden?

• Wo sollten die Schnitte gemacht werden?

• Welche Handlungsalternativen gibt es?

• Welche Auswirkungen drohen dem Kerngeschäft?

• Wie viel Personal mit welchem Profil soll im Unternehmen bleiben?

Optimierungspotenzial suchen

Das bedeutet, dass Unternehmen sich zu Beginn des Outsourcing-Vorhabens nicht genügend mit ihrer Ausgangslage beschäftigen. Die Standortbestimmung kommt häufig zu kurz, weil ihr keine Bedeutung beigemessen wird. Die Folge: Der Auftraggeber weiß nicht, welches Optimierungspotenzial er dem Dienstleister überhaupt übergibt.

Doch zeichnet sich am Markt in der Tat ein Wandel ab. Immer mehr Unternehmen verlangen mehr Klarheit und Flexibilität bei der Leistungserbringung. Sie wollen mit dem Outsourcing die Fertigungstiefe optimieren und Kosten senken, Qualität verbessern, Wettbewerbsvorteile sichern und Kundenbindung erhöhen.

Deshalb gehen immer mehr Entscheider wesentlich differenzierter an Outsourcing-Projekte heran. Als Auftraggeber wollen sie prüfen, wer welche IT-Leistungen am kostengünstigsten und besten erbringen kann, welche Risiken damit verbunden sind und welche Bereiche sie selbst optimieren können, bevor sie Teile davon auslagern. Grundlage jeder Outsourcing-Entscheidung ist also detailliertes Wissen: über das Unternehmen selbst, über die Marktenwicklung und über den potenziellen IT-Dienstleister. Dieses kann ein Baselining-Projekt leisten.

Am Anfang eines Outsourcing-Projekts sollte deshalb ein Benchmark stehen. Er kann unterschiedlich detailliert betrieben werden und entweder allgemeine Kostenziele wie Marktpreise liefern oder differenzierter analysieren, über welche Potenziale das Unternehmen verfügt. Eine solche genaue Standortbestimmung hat beispielsweise der Mobilfunkanbieter E-Plus gewählt, bevor er seine IT ausgelagert hat. Diese Inventur sollte deutlich machen, welche IT-Leistungen erbracht und - daraus abgeleitet - welche ausgelagert werden können.

E-Plus lagert aus

Sie zeigte unter anderem, dass es nur für einen geringen Teil der relevanten IT-Systeme SLAs gab, dass definierte Kunden-Lieferanten-Beziehungen im Systembetrieb nur ansatzweise existierten, dass die Systeme äußerst komplex und die Kosten nicht transparent genug waren. Joachim Depper, Head of IT bei E-Plus, fasst die Ergebnisse zusammen: "Dieses Assessment machte uns klar, dass unser IT-Betrieb durch Outsourcing deutlich effizienter werden konnte. Und dass es mit einem Auslagern von ,Commodities’ wie Infrastruktur und Systembetrieb nicht getan war, sondern auch das heterogene Applikationsportfolio bereinigt werden musste."

Bei E-Plus beispielsweise wurden zunächst aus den Unternehmenszielen die Sourcing-Ziele entwickelt: schneller auf Markter-fordernisse reagieren, Qualität der IT-Leistungen verbessern sowie Kosten reduzieren. Um später messbare Ergebnisse in der Hand zu haben, wurden kritische Erfolgsfaktoren und Zielwerte vereinbart. Auch die Rahmenbedingungen und Risiken einer Auslagerung der IT konnten anhand der Standortbestimmung genau analysiert werden: zum Beispiel das Kostenrisiko, die Abhängigkeit von Dienstleistern oder der mögliche Verlust an Flexibilität und Innovation.

Im Zentrum stand dann die Diskussion der Handlungsalternativen: etwa ob E-Plus Teile der IT zunächst selbst bereinigen und erst später auslagern soll, oder inwieweit ein selektives Outsourcing einzelner Systeme, Prozesse und IT-Services die gesetzten Ziele unterstützen könne. Die vielen Optionen wurden in einer übersichtlichen "Roadmap" zusammengefasst. "Wir konnten uns mit einem strukturierten Entscheidungsbaum systematisch durch eine komplexe Materie arbeiten. Alle Handlungsalternativen wurden anhand durchdachter Szenarien genau geprüft, und die jeweiligen Konsequenzen waren überschaubar", erläuterte Depper.

Schwankende Einflussgrößen

Die Ergebnisse der Standortbestimmung sowie die daraus abgeleiteten Kosten- und Qualitätsziele bildete außerdem die Grundlage für die Leistungsbeschreibung und helfen, Angebote und Anbieter zu bewerten. Und nicht zuletzt sind die gewonnenen Kennzahlen Basis für die Partnersteuerung und spätere Kontrolle der Prozesse.

Den Modellrechnungen für die Handlungsoptionen und den Leistungsbeschreibungen sollte ein vollständiger Geschäftsplan für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren zugrunde liegen, der alle Kosten enthält und alle internen und externen Einflussgrößen beachtet. Da diese sich immer wieder verändern können, müssen sowohl Prognosen als auch Leistungsbeschreibungen dynamisch sein.

Beispielsweise kann sich das IT-Leistungsvolumen durch Konsolidierung der IT-Landschaft oder durch Wachstum beziehungsweise Rückgang des Geschäfts verändern. Auch die Produktivität kann schwanken, durch eigene Verbesserungen ebenso wie durch die Marktentwicklung, insbesondere technische Innovationen. Möglicherweise müssen auch die SLAs aufgrund gesetzlicher Vorgaben im Lauf der Zeit angepasst werden. Auch der Gegenstand des Geschäfts selbst kann Wandlungen unterworfen sein, etwa wenn das Geschäftsmodell angepasst wird, um auf Marktentwicklungen zu reagieren.

Ziele regelmäßig prüfen

Alles in allem ist die Summe der Einflussgrößen bei der Planung von Outsourcing-Projekten sehr groß und dynamisch. Das Ziel wird sich im Lauf der Zeit mit Sicherheit verändern. Umso wichtiger ist die saubere Standortbestimmung durch einen vorangehenden Benchmark. Auf dessen Ergebnissen bauen Modellrechnungen auf, die Alternativen projizieren, dabei aber stets eine identische Faktenbasis nutzen. So lassen sich Ziele regelmäßig überprüfen und bei Bedarf modifizieren. (jha)