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23.05.2006

Outsourcing: Mut zum Kuhhandel

Die Fäden in der Hand, die Ziele im Blick und den Vertrag in der Schublade - so klappt es mit der Auslagerung.

Die Grundlage für erfolgreiche Outsourcing-Projekte schaffen die Anwenderunternehmen selbst, und sie besteht im Wesentlichen aus einer guten Vorbereitung mit eindeutig definierten Zielen und einer partnerschaftlichen Beziehung mit dem externen Dienstleister. Verträge, die zum Start eines Auslagerungsprojektes unterschrieben wurden, gelten im Alltagsgeschäft wenig. "Wenn Probleme auftreten, sollten die Partner eine einvernehmliche Lösung anstreben und bei Bedarf auch den Mut zu einem Kuhhandel haben", empfahl Günter Weinrauch, CIO bei Premiere Fernsehen in München, auf dem "Executive Forum" der computerwoche in Rottach-Egern am Tegernsee.

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Diskussionen um Outsourcing, Offshore und Nearshore gibt es viele, Berichte über Auslagerungsprojekte auch. Die COMPUTERWOCHE möchte in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungshaus Pierre Audoin Consultants (PAC) herausfinden, nach welchen Kriterien deutsche Unternehmen ihre IT-Services beziehen. Die "Trendanalyse Sourcing" soll Aufschluss darüber geben, welche Aufgaben sich in Niedriglohnländer auslagern lassen, welche vor Ort betrieben werden und welche Services Anwender lieber in ihrer eigener Verantwortung wissen. Die Umfrage finden Sie unter www.pac-online.com.

Vor hochkarätigen CIOs aus deutschen Anwenderunternehmen schilderte Weinrauch seine ersten Erfahrungen mit einem Auslagerungsprojekt, in dessen Zuge Premiere die gesamte IT insgesamt vier Dienstleistern übertragen hat: Den Großteil der IT verantwortet nun Atos Origin. Hinzu kommen die Spezialisten TDS für die SAP-Systeme, BT für die Call-Center-Anbindung und den Betrieb der Telefon-Eingangsportale sowie CreateCtrl, ein auf Applikationen für die Programmplanung und -produktion fokussierter Anbieter. Zum Pragmatismus zählt der Premiere-Manager auch, ab und zu ein Auge zuzudrücken: "Wenn beim kleinen Anbieter drei Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, bringt es wenig, auf die Einhaltung der SLAs zu pochen, das würde die Beziehung kaputtmachen", schilderte Weinrauch. "Von einem großen Anbieter darf man hingegen schnellen Ersatz erwarten."

Der Pragmatismus erfordert allerdings auch die Fähigkeit, bewerten zu können, wie sich Defizite im IT-Servicebetrieb auf das Kerngeschäft auswirken. Bei Premiere steuern heute 20 IT-Experten die Service-Provider, wo zuvor 125 interne Mitarbeiter und weitere rund 35 externe Fachkräfte den IT-Betrieb gewährleistet haben. Das eigene IT-Team steuert und kontrolliert die Dienstleister, soll sich aber nur sehr zurückhaltend in dessen Betrieb einmischen. Weinrauch nennt es das Prinzip der transparenten Blackbox: Ab und zu schaut die interne Mannschaft hinter die Kulissen des externen Partners, in der Regel überlässt sie jedoch ihm, wie er die vereinbarten Service-Levels erfüllt. "Kompetenz bei Einkauf, IT-Strategie und Architektur ist Voraussetzung, um mit dem Dienstleister auf Augenhöhe zu verhandeln", betonte Weinrauch.

Übersetzer sind gefragt

Je tiefer der Outsourcer in das Geschäft der Anwenderunternehmen vordringt, desto wichtiger wird das Know-how der IT-Mannschaft, die im Haus bleibt, denn sie muss der starken Position des Partners im Unternehmen standhalten. "Deshalb muss der Auftraggeber unbedingt darauf achten, dass er die entsprechenden Fähigkeiten und Strukturen beibehält oder gar aufbaut", warnte Peter Sany, CIO der Deutschen Telekom AG, Bonn. "Doch auch dem Outsourcer sollte an einem verhandlungsfähigen Partner gelegen sein."

Eine wesentliche Aufgabe der nach dem Betriebsübergang im Haus verbleibenden IT-Abteilung ist nämlich, die Anfragen zwischen Fachbereichen und Service-Provider in die vereinbarten Bahnen zu lenken. Saßen vor der Auslagerung die IT-Experten und Anwender unter einem Dach und wurden vom gleichen Arbeitgeber bezahlt, bestimmen nach dem Betriebsübergang eindeutig definierte Servicevereinbarungen das Verhältnis. "Mit der Vertragsunterschrift fängt die Arbeit erst an: Wie erkläre ich einem Kostenstelleninhaber, dass er trotz Budget kein spezielles Notebook erhält, da wir ausdrücklich keinen VIP-Service in der Outsourcing-Vereinbarung wollten?", fragte etwa Joachim Depper, Head of IT bei E-Plus. "Nach eineinhalb Jahren Outsourcing-Erfahrung zeigt sich: Die Stressmomente nehmen zu."

Die internen IT-Mitarbeiter bei E-Plus müssen künftig vermutlich viel übersetzen und vermitteln. "Die Fachbereiche müssen auch nach der Auslagerung ins Boot geholt werden", beschrieb Depper die veränderte Situation. "Das Interesse an der IT wird nur geweckt, wenn der Drucker ausfällt." Angaben darüber, ob ein System tatsächlich eine Verfügbarkeit von 99,9 Prozent benötige oder ob vielleicht 99,2 Prozent für den Betrieb ausreichen, seien den Fachbereichen nur schwer zu entlocken, so Depper.

Die zunehmende Entfremdung zwischen IT- und Fachabteilungen ist vor allem im Outsourcing oft zu beobachten, berichtete Chris Rupp, Geschäftsführerin der Sophist GmbH, Spezialist für die natürlich-sprachliche Anforderungsanalyse aus Nürnberg. Solange Experten aus beiden Bereichen unter dem Dach eines Unternehmens arbeiteten, teilten sie eine weitgehend einheitliche Sprachwelt, doch mit fortschreitender Entkoppelung der Fach- und IT-Arbeit schwindet die einheitliche Notation. "Früher gab es die so genannte Elbow-Coordination - da saßen IT und Mitarbeiter Arm an Arm nebeneinander und teilten ähnliches Know-how und eine weitgehend einheitliche Sprachwelt", schilderte Rupp die Anfänge der IT in den 70er Jahren. "Mit der Abteilungsbildung kamen Kostenstellen, erstmals gab es Rechtfertigungskämpfe im Unternehmen." Die fortschreitende Arbeitsteilung fand ihre Fortführung in der Ausgründung von IT-GmbHs und dem Outsourcing, den vorläufigen Höhepunkt erfährt sie nun im Offshoring, dem Auslagern von IT-Service in entfernte Länder. "Die Sprachgrenze verläuft nicht zwischen Deutschland und Indien, sondern zwischen IT- und Fachabteilung", behauptete Rupp.

Leistungsfähigkeit einschätzen

E-Plus-Manager Depper ist dennoch überzeugt, den richtigen Weg beschritten zu haben. In einigen Details hakt es zwar - beispielsweise hat sich der Mobilfunknetzbetreiber mit seinem Outsourcing-Partner auf ein Kostensenkungsprogramm geeinigt, das so streng ausgefallen ist, dass es dem Anbieter kaum noch Raum für Innovationen lässt - , doch ohne einen Outsourcer hätte E-Plus wichtige Veränderungen in der IT nicht stemmen können. "Eine Betrachtung der Leistungsfähigkeit unserer internen IT ergab: Wir haben zwar viele kleine Vorhaben gut umgesetzt, aber keine großen IT-Projeke betrieben. Ein beschleunigter Veränderungsprozess war daher nur mit einem externen Lieferanten möglich", so Depper.

Trotz ihres relativ geringen Alters kann die interne IT-Abteilung von E-Plus nämlich auf eine wechselvolle Geschichte zurückblicken. Nach der Unternehmensgründung von E-Plus im Jahr 1994 lautete der Auftrag zunächst ganz einfach, Telefonrechnungen zu verschicken. Das rasante Kundenwachstum und der New-Economy-Hype bescherten der internen IT dann vor allem die Aufgabe, mit der schnellen Erweiterung des Angebotsportfolios von E-Plus Schritt zu halten. Mit dem Trend zum Prepaid-Handy machten vor allem Hardwarehersteller gute Geschäfte mit E-Plus. Unterm Strich wuchs die IT so schnell und ungeordnet, dass die IT-Architektur kaum noch zu überschauen war: Die IT-Landschaft wurde zu starr und konnte die neue Multimarken-Strategie des Mobilfunkkonzerns mit den vier Angeboten E-Plus, Base, Simyo und Ay Yildiz nicht weiterhin zuverlässig unterstützen.

Den Schlüssel zum erfolgreichen Outsourcing vermutet Depper in der klaren Zieldefinition. Die lautet bei E-Plus: Innovationszyklen verkürzen und Qualität verbessern. Erst an dritter Stelle folgt der Wunsch nach geringeren Kosten. "Um dies zu erreichen, mussten wir vor allem die Komplexität der IT reduzieren", schildert Depper das mit den Fachabteilungen abgestimmte Vorhaben.

Wenngleich externe Hilfe beim Umbau der IT erforderlich ist, geben die Anwender die Kontrolle über dieses Projekt ungern aus der Hand. Nur wer selbst die Fäden in der Hand hält, kann das Vorhaben in die gewünschten Bahnen lenken. "Outsourcing hilft, die Prozesse zu definieren und die Prozessstrukturen zu klären. Oft sind Unternehmen aus politischen Gründen gar nicht in der Lage, ihre IT selbst zu bereinigen", beschrieb Hubert Österle, Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule St. Gallen, das Dilemma vieler Firmen. Solchen IT-Abteilungen fehlen die Macht, das Geld, das Wissen und die Flexibilität, um Änderungen selbst herbeizuführen, und damit starten sie unter denkbar schlechten Voraussetzungen in ein Auslagerungsprojekt.

Outsourcing-Potenzial heben

"Lagern Sie niemals ein Problem aus", mahnte etwa Sophist-Geschäftsführerin Rupp. "Der Fehlschlag wird dadurch zwar billiger, aber wesentlich wahrscheinlicher." Vorsichtige Distanz zu den Angeboten von IT-Dienstleistern, gern auch ungeordnete IT-Landschaften zu übernehmen und im Kundenauftrag in einen ordentlichen IT-Betrieb zu überführen, wahrt auch Premiere-Manager Weinrauch: "Ich hätte mich nicht getraut, einen Prozess-Verhau auszulagern."

Weinrauch zeigte sich überzeugt davon, dass sich eine gut aufgestellte interne IT durch das gezielte Outsourcing weiter verbessern kann. "Man sollte das Potenzial eines Auslagerungsvorhabens nicht verschenken", lautete sein Ratschlag. Outsourcer haben Erfahrungen mit erprobten Abläufen in anderen Unternehmen, verfügen über Experten mit speziellem Fachwissen, können Skaleneffekte etwa im Dauerbetrieb in die Waagschale werfen und erzielen bessere Bedingungen im Einkauf.

Um dieses Leistungsvermögen heben zu können, gehen Anwender und Anbieter zumeist lange Partnerschaften ein.

Win-win-Situation anstreben

Zwar gibt es den Trend zu kürzeren Vertragslaufzeiten, doch gelten die vor allem dort, wo Commodity-Dienste betrieben werden und in der Regel verlängern sich diese Abkommen automatisch. Auslagerungsprojekte werden nicht gestartet, um sie bald wieder zu beenden. "Outsourcing ist ein fragiles Gebilde und hängt stark von den handelnden Personen ab", schilderte Depper. "Beide Parteien betreten zum Teil dünnes Eis." Ein vorzeitiges Ende, darin waren sich alle Referenten einig, könne keine der Vertragsparteien anstreben. Solange sich die Partner auf Augenhöhe begegnen, sei in der Regel auch eine einvernehmliche Lösung für alle Probleme zu finden. Telekom-CIO Sany zeigte sich überzeugt davon, dass "strategisch überlegtes und gut gemanagtes Outsourcing eine wirkliche Win-win-Situation ist".