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15.03.1991

Partnerschaften sind billiger und effektiver als Übernahmen

Fusionen, unfreundliche Übernahmen und finanzielle Beteiligungen sind schon immer Mittel gewesen, wenn es darum geht, neue Märkte anzugehen, Technologie und Know-how zu erlangen oder sich einfach durch einen kapitalkräftigen Partner den Rücken für neue Aufgaben zu stärken. Allerdings haben diese Methoden alle einen gemeinsamen Nachteil: Sie binden eine Menge Kapital, das auch woanders eingesetzt werden könnte und sie bringen wenn überhaupt - erst nach geraumer Zeit die erhofften positiven Impulse. Beispiele von erfolglosen Fusionen gibt es genug. So arbeitet die aus den beiden Mainframern Sperry und Burroughs entstandene Unisys Corp. heute am Rand der finanziellen Katastrophe. Auch die spektakulärste deutsche DV-Fusion von Siemens und Nixdorf zur Siemens Nixdorf Informationssysteme AG macht bislang nur mit einer breitangelegten Werbekampagne von sich reden. Erfolgsmeldungen aus der Synergie-Werkstatt" blieben bis heute aus. Deshalb verwundert es nicht, daß viele DV-Unternehmen mit Hilfe von strategischen Geschäftsbeziehungen oder Kooperationen versuchen, das zu nutzen, was sie selbst nicht haben: Netzwerker arbeiten mit PC-Companies zusammen, Softwarehäuser mit Hardwareherstellern und Computerproduzenten mit Chip-Schmieden. Dieser Trend läßt sich mit aktuellen Beispielen belegen. Banyan und AT&T wollen gemeinsam unternehmensweite Netzwerk-Lösungen entwickeln und vermerkten, IBM vertreibt künftig neben seinem eigenen "Lan-Manager" auch "Netware" von Novell und - noch spektakulärer ist - das noch nicht offiziell bestätigte Abkommen der "Gang of nine". Unter Federführung von Compaq und Microsoft will dieses Konsortium aus Hard- und Softwareherstellern einen neuen RISC-Workstation-Standard auf Basis des R4000-Chips von Mips Computers kreieren. Diese "strategischen" Partnerschaften machen Sinn.

Sie binden, anders als Übernahmen oder Beteiligungen, kein Kapital, sie sind projektbezogen und benötigen keine Angleichung der möglicherweise unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Auf diese Weise lassen sich gemeinsam definierte Ziele wie die Zusammenarbeit bei Entwicklung, Marketing, Support oder Vertrieb schneller und zu geringeren Kosten für den einzelnen realisieren. Außerdem bleiben die Unternehmen unabhängig, können sich also in anderen (oder sogar den gleichen) Bereichen auch mit anderen Herstellern zusammentun, um ihre Marktpräsenz zu erweitern.

Vielleicht treiben solche lockeren, problembezogenen Zusammenschlüsse die Integration der verschiedenen Informationstechniken schneller voran, als durch Aufkäufe und Fusionen entstehende träge Großkonzerne das könnten. Dem Anwender zumindest wäre damit gedient.