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21.09.2001 - 

Customer-Relationship-Management/CRM-Vorreiter Finanzdienstleister

Persönliche Bedienung am virtuellen Bankschalter

Banken nehmen beim Customer-Relationship-Management eine Vorreiterrolle ein. Trotzdem scheitern auch in dieser Branche CRM-Projekte an schlechter Datenqualität oder weil sie zu wenig in die Geschäftsprozesse integriert sind. Von Jürgen Enzelmüller*

Der Bankkunde ist heute wählerischer denn je: Er wird heiß umworben und kann dank Internet Produkte und Dienstleistungen schnell vergleichen. Vor allem die aus Sicht der Finanzinstitute attraktivsten Kunden pflegen Geschäftsbeziehungen zu mehreren Banken und sind schnell zu einem Wechsel bereit. Für Finanzdienstleister bedeutet das: Die Transaktion wird zur standardisierten Dienstleistung, die voll automatisch abgewickelt wird.

Die Margen der meisten Banking-Produkte werden in den nächsten Jahren unter die Ein-Prozent-Grenze sinken. Profitabel können deshalb nur die Finanzdienstleister sein, die eine kritische Kundenzahl überschreiten. Doch ein Wachstum ist kaum noch über Neukundengewinnung möglich. Darum gilt es, den Bestandskunden ins Visier zu nehmen und Maßnahmen für eine stärkere Kundenbindung zu ergreifen. Ein Mittel dafür ist Customer-Relationship-Management (CRM).

Banken sind Vorreiter bei CRMDie Idee, die Kundenbindung durch gezieltes Management der Kundenbeziehung zu verstärken, ist noch recht jung. Banken nehmen hier eine Vorreiterrolle ein: Sie haben als eine der ersten Branchen auf die Potenziale von CRM gesetzt. Seitdem ist eine Reihe neuer Produkte entstanden, die teilweise bereits das Label "CRM" tragen. Dazu gehört etwa eine CRM-Datenbank inklusive Frontend-Applikation und sprachunterstützende Communication-Center-Lösungen. Andere Möglichkeiten sind Data Warehousing, Instrumente für Data Mining, Direct- oder One-to-One-Marketing sowie Beschwerde-Management-Einheiten oder Kampagnen-Management-Konzepte.

Für welche Lösung sich Unternehmen auch entscheiden: Viele CRM-Bemühungen bringen nicht die gewünschten Resultate. Das legt bei oberflächlicher Betrachtung den Schluss nahe, dass CRM-Systeme die Versprechen der Hersteller nicht erfüllen können. Doch die wahren Gründe liegen viel tiefer, nämlich bei den Anwendern: Viele Unternehmen versuchen, eine CRM-Lösung ohne klare qualitative und quantitative Zielsetzung und mit zu großer Distanz zu den eigentlichen Geschäftszielen umzusetzen.

Das illustriert ein typisches CRM-Setup in einer Bank: Die Kundendatenbank weist eine veraltete Datenstruktur auf; ihre Dateninhalte sind redundant, eingeschränkt und teilweise sogar widersprüchlich. Eine Frontend-Applikation, die aus der Kundendatenbank und anderen Systemen genährt werden soll, wird als eigenständige Anwendung weiterentwickelt, ohne dass hinter dieser Entwicklung geschäftspolitische Entscheidungen stehen. Im Klartext: Der Kundenberater ist beim Ablauf eines Geschäftsvorgangs weder gezwungen, die CRM-Anwendung zu benutzen, noch kennt er alle ihre Möglichkeiten. Das CRM-System liefert dem Berater zwar eine Flut an Informationen, doch mit deren Auswertung und Verwendung ist er weitgehend allein gelassen.

Fehlende CRM-StrategieDas beleuchtet den Hintergrund: CRM-Projekte scheitern, weil viele Unternehmen CRM nur als Softwareprodukt erkennen und nicht als Geschäftsstrategie. Dementsprechend haben sie keine CRM-Strategie, die sie mit dem erforderlichen Nachdruck operativ etablieren. Sie befriedigen ihre Anforderung an eine CRM-Lösung kurzfristig über ein stark standardisiertes Produkt und verlieren dabei häufig ihre eigentlichen Ziele aus den Augen.

Unternehmen, welche die Möglichkeiten einer CRM-Strategie ausschöpfen möchten, müssen neue Ansätze wählen und den Mut aufbringen, ihre Organisation ganzheitlich darauf auszurichten. Eine solche Strategie darf sich nicht auf die IT beschränken, sondern muss auch alle relevanten Aspekte der Geschäftsabwicklung sowie der strategischen Unternehmensausrichtung berücksichtigen. Es gilt zuerst die CRM-Ziele und die entsprechenden Strategien klar zu definieren. Dazu gehört es auch, Grenzen für die CRM-Anwendung festzulegen. Gerade für Finanzdienstleister, die Zugriff auf äußerst sensible Kundendaten haben, ist es nicht empfehlenswert, ihre gesamte Datenbasis für die CRM-Anwendungen zu nutzen. Sonst besteht die Gefahr, dass sich der Bankkunde nicht gut betreut, sondern vielmehr ausspioniert fühlt.

Auf Basis der definierten Ziele und Strategien können Finanzdienstleister Produkt-, Service- und Marketing-Konzepte entwickeln, die wiederum die Kernprodukte oder -dienstleistungen bestimmen. Daraufhin legt die Unternehmensleitung die operative Struktur fest, passt die Geschäftsprozesse an, definiert die relevanten Datenströme und legt den Kundenkontaktpunkt fest. Die Ergebnisse der CRM-Lösung sollten im Sinne eines Qualitäts-Managements wiederum als Quelle von Verbesserungspotenzialen verstanden werden.

Die Realisierung eines umfassenden CRM-Projektes startet am besten mit einer Management-Analyse, die das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens untersucht, um so dessen Alleinstellungsmerkmale im Markt klar herauszuarbeiten. Diese Merkmale bilden die Grundlage für die Festlegung der quantitativen und qualitativen Ziele, die durch das CRM-Projekt erreicht werden sollen. Daraufhin müssen die konzeptionellen Anforderungen und die strategischen Ziele für die CRM-Produkte und -Dienstleistungen definiert werden. Diese werden im dritten Schritt auf die Geschäftsprozesse im Unternehmen angewandt und die Geschäftsprozesse hinsichtlich der CRM-Aspekte optimiert. Dazu werden diesen Geschäftsprozessen CRM-Prozesse unterlegt, die während eines Geschäftsvorgangs gezielt Ansatzpunkte für Up- oder Cross-Selling aufdecken und aktiv zur Verfügung stellen. Es folgen: das fachliche und technische Lösungsdesign und die technische Entwicklung, die Systemintegration, die Lösungsimplementierung mit der fachlichen Einführung sowie die Konsolidierung des Qualitäts-Managements.

Lösung muss genutzt werdenDie Ziele, die in der Management-Analyse und der Strategieberatung bestimmt wurden, lassen sich in der Praxis nur dann verwirklichen, wenn der Bankberater oder der Agent im Communication Center die CRM-Lösung bei jedem Kundengespräch tatsächlich nutzt. Standardlösungen können jedoch kaum in vorhandene Geschäftsprozesse integriert werden. Für den Berater bedeutet das: Zu den Applikationen, die er beim Kundengespräch verwendet, kommt zusätzlich die CRM-Anwendung hinzu. An dieser Stelle taucht ein Problem auf: Der Berater ist nämlich nicht gezwungen, sie zu nutzen. Er nimmt sie als Mehraufwand wahr. Das hat negative Auswirkungen: Das Unternehmen muss seine Mitarbeiter ständig dazu motivieren, die CRM-Lösung zu verwenden. Und da nicht sichergestellt ist, dass alle Mitarbeiter die Anwendung bei jedem Kundenkontakt nutzen, besteht die Gefahr, dass die Datenbasis veraltet und mit der Zeit immer größere Lücken aufweist.

Um CRM-Attribute in Geschäftsprozesse einzubetten und damit optimal nutzbar zu machen, ist es deshalb entscheidend, dass diese vollständig in die Applikationen und Systeme integriert sind, mit denen die Geschäftsabläufe abgewickelt werden. Tritt dann ein Bankkunde beispielsweise wegen einer Änderung eines Dauerauftrags mit dem Communication Center in Kontakt, ist der Agent nicht mehr auf seine passive Rolle festgelegt. Dies liegt daran, dass ihm das CRM-System während des Kundengesprächs auf dem Frontend anzeigt, ob etwa gerade Festgeld fällig ist oder die Gewinnausschüttung eines Investmentfonds erfolgte. In eigener Initiative kann der Agent dem Kunden Empfehlungen zur Wiederanlage aussprechen, die er von der CRM-Lösung auf derselben Oberfläche präsentiert bekommt.

Auf diese Weise kann der Berater dem Kunden aktiv maßgeschneiderte Services anbieten - und das ohne zusätzlichen Aufwand oder lange Einarbeitungszeit. Damit existieren für den Bankberater oder Communication-Center-Agenten keine eigenständigen CRM-Applikationen; sie sind vielmehr vollständig in die Geschäftsapplikationen integriert. Zum finanzielle Nutzen einer CRM-Lösung gehören in erster Linie die erhöhten Umsätze über Up- und Cross-Sales. Außerdem steigt der Kundenwert, das heißt der durchschnittliche Umsatz pro Zeiteinheit. Denn der Kunde wird durch CRM länger an das Unternehmen gebunden, so dass der Aufwand, der beim Vertrieb erforderlich ist, um einen abwanderungsbereiten oder bereits abgewanderten Kunden erneut für das Unternehmen zu gewinnen, gering gehalten werden. Als Nebenprodukt eines CRM-Projekts erhält das Unternehmen eine detaillierte Analyse seiner Geschäftsprozesse, die es ihm erlaubt, Optimierungspotenziale auszumachen.

*Jürgen Enzelmüller ist Geschäftsbereichsleiter Banken bei der Heyde AG in Bad Nauheim.

Abb: Multichannel-Verfügbarkeit

Die Geschäftsprozesse und die CRM-Attribute werden zu einem System verschmolzen, auf das alle Kontaktkanäle zugreifen. Quelle: Heyde AG