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09.05.1986

Persönliches Profil kontra persönliche Profilierung

Angelika Siegmund Geschäftsstellenleiterin der Innova Consulting Gesellschaft für Informations- und Kommunikations-Technologie mbH München, Hauptsitz Wiesbaden

Stellen Sie sich vor, Sie hätten ein ideal gestaltetes organisatorisches und technisches Umfeld für die Entwicklung von Software. Sind Sie sicher, daß damit eine Erfolgsgarantie für die Abwicklung von Projekten gegeben wäre?

Aufgrund meiner Erfahrungen bin ich es nämlich absolut nicht. Einmal abgesehen davon, daß die besten Methoden und Werkzeuge wenig nutzen, wenn Sie von den Betroffenen nicht akzeptiert werden, gibt es neben der fachlichen Qualifikation noch sehr wesentliche Faktoren im sozialpsychologischen Bereich, die erheblichen Einfluß auf den Erfolg eines Projektteams nehmen.

Die Zeiten des Einzelkämpfertums sind schon lange vorbei. Die heute geforderten Problemlösungen sind in der Regel nur durch die Leistung eines gut funktionierenden Projektteams zu erbringen. Intakte zwischenmenschliche Beziehungen - oder anders ausgedrückt: ein von allen gelebter Teamgeist - sind dafür eine unerläßliche Voraussetzung.

Wichtig aus meiner Sicht ist dabei das Bewußtsein, daß es bei der Arbeit im Team nicht darum geht, besser zu sein als die anderen beziehungsweise die eigenen Ideen durchzusetzen, sondern seinen Beitrag zu einer qualifizierten Problemlösung zu leisten. Teamgeist leben bedeutet, die individuelle Erfolgsorientierung dem gemeinsamen Ziel unterordnen zu können. Das soll natürlich nicht heißen, daß im Team persönliche Leistungsbereitschaft nicht gefordert ist. Ganz im Gegenteil: Ausgeprägte persönliche Profile, verbunden mit der entsprechenden Qualifikation, sind die Voraussetzung für außergewöhnliche Leistungen und Problemlösungen. Aber die persönliche Profilierung darf nicht auf Kosten der anderen erfolgen.

Ich habe jedoch wiederholt feststellen müssen, daß die Realität des Projektalltags häufig ganz anders aussieht. Intellektuelle Machtkämpfe oder emotionale Spannungen werden durch fachlich getarnte Auseinandersetzungen überdeckt und hindern den Projektfortschritt erheblich.

Zielkonflikte entstehen durch die überbetonte Bewertung der Einzelleistung in vielen Beurteilungssystemen. Mangelndes Verantwortungsbewußtsein des einzelnen für das Ganze wird durch gängige Projektmanagementverfahren auch nicht gerade gefördert. Denn häufig wird allein dem Projektleiter das Kunststück zugemutet, einen Haufen von Individualisten so zu steuern, daß letztlich ein funktionierendes, vom Benutzer akzeptiertes System im vorgegebenen (und meist natürlich zu knapp bemessenen) Zeit- und Kostenrahmen entsteht. Dabei ist der Leiter oftmals gerde wegen seiner fachlichen Qualifikation in diese Position geraten - und eben deshalb auf diese Führungsaufgabe auch kaum vorbereitet. Welcher Projektleiter wird schon auf Managementseminare geschickt, um sich mit der Führungspsychologie vertraut zu machen? Es wird vielmehr erwartet, daß er diese Fähigkeit zur Menschenführung von Haus aus mitbringt. Was Wunder, wenn gute Projektleiter Mangelware sind?

Aber auch die Mitglieder eines Projektteams sind auf die von ihnen erwartete Rolle kaum vorbereitet. Meines Wissens gehören nur allzu selten entsprechende Seminare - wie zum Beispiel Kommunikationstraining - zur Grundausbildung. Sie werden höchstens als persönliche "Motivationsspritze" im Rahmen eines Weiterbildungskonzepts benutzt. Nur leider wird damit der notwendige Effekt mit Sicherheit nicht erreicht. Teamtraining tut not, um gewonnene Erkenntnisse praktisch umsetzen zu können. Eine gemeinsame Basis muß geschaffen, Spielregeln müssen vereinbart werden, die die Arbeit im Team erleichtern. Dabei geht es sowohl um die Anwendung von Arbeitstechniken zur Sicherung der Effizienz der Teamarbeit als auch um Verhaltensspielregeln, die zur Offenlegung und Lösung von Konflikten notwendig sind.

Ich bin sicher, daß ein ausreichend qualifiziertes und funktionierendes Team zwar nicht die ständig verlangten Wunder, wohl aber hervorragende Leistungen vollbringen kann - auch wenn das Umfeld und die Arbeitsmittel noch zu wünschen übriglassen. Dagegen sorgt eine methodisch und technisch perfekte Basis all(...)

noch lange nicht für den Projekterfolg. Sie kann die Leistungsfähigkeit eines Teams erheblich steigern, nicht aber die Qualifikation, Motivation und Teamfähigkeit der Mitarbeiter ersetzen.

DV-Spezialisten sind in einer Branche tätig, deren Innovationsgeschwindigkeit ständig neue Anforderungen stellt und die Lösung heutiger Probleme schon morgen überholt haben kann. Gerade wir "Technokraten" müßten daher den Menschen viel stärker in den Mittelpunkt unserer Betrachtungen stellen, um mit dem sich permanent verändernden Umfeld fertig zu werden.