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25.10.1996 - 

Thema der Woche

Personal '96: Mittelständler bieten Perspektiven

CW: Finden mittlerweile junge IT-Experten den Weg zu den Mittelständlern, oder bevorzugen sie noch immer große Unternehmen?

Vaihinger: Zum Mittelständler, das ist die Erfahrung unseres Unternehmens, kommen beispielsweise Mitarbeiter, die mit ihrer ursprünglichen Studienrichtung nicht weitergekommen sind und sich auf DV haben umschulen lassen.

CW: Es melden sich also keine Informatiker?

Vaihinger: Wenn sich mal ein Informatiker meldet, hat er eine sichere Chance, auch eingeladen zu werden. Allerdings stelle ich immer wieder fest, daß er zu theoretisch ausgebildet ist. Wenn ich praktische Fragen stelle, kommen keine Antworten, und über Integrale kann ich nicht mitdiskutieren, da habe ich die Universität schon zu lange hinter mir. Der Idealkandidat wäre der Wirtschaftsinformatiker, nur den bekomme ich nicht, der geht nach wie vor zu den Großen.

Müller: Wir stellen sowohl Hochschulabsolventen als auch Berater mit Berufserfahrung ein. Früher lag der Schwerpunkt bei den Einsteigern, und mit ihnen machen wir nach wie vor gute Erfahrungen. Für uns zählen in erster Linie persönliche Eignungen wie Sozialkompetenz und Auftreten das ist wichtiger als das Studienfach.

CW: Fachliche Kompetenz ist zweitrangig?

Müller: Fachliche Kompetenz ist Voraussetzung! Allerdings mangelt es selten am guten Grundlagenwissen, egal, ob der Bewerber Informatik, eine Naturwissenschaft oder Wirtschaftsinformatik studiert hat. Spezialkenntnisse und die nötige Erfahrung erwirbt er bei uns. Mitbringen muß der Kandidat das Denken, das Engagement, und das haben die Jungen in ganz besonderem Maße.

Klotz: Wir nutzen bewußt unsere Nähe zur Universität und schöpfen dieses Reservoir ab. Dies tun wir, indem wir Studien- oder Diplomarbeiten zu innovativen Themen wie Data-Warehouse oder Multimedia betreuen dadurch haben Studenten die Möglichkeit, Erfahrungen zu sammeln und die fachlichen Anforderungen der Praxis kennenzulernen.

Pöche: Wir sitzen an den Standorten Bremen, Essen, Troisdorf und Dresden, und bei uns melden sich die Abgänger der benachbarten Hochschulen. Wir haben aber Schwierigkeiten, gestandene DV-Profis zu bekommen, Mitarbeiter mit fünf bis sieben Jahren Berufserfahrung, also einen SAP-Berater oder Netzwerkadministrator. Deshalb sind wir darauf angewiesen, Berufsanfänger auszubilden und aufzubauen. In letzter Zeit ist aber der Kontakt zu den Studenten etwas abgebröckelt. Es melden sich nicht mehr so viele als Praktikanten oder Werkstudenten.

CW: Woran liegt das?

Pöche: Wir können nur spekulieren, ob die Studenten mit dem Studium zu sehr ausgelastet sind oder ob es die Furcht vor der Praxis ist. Wir empfehlen ein Praktikum wärmstens, damit die jungen Leute Fach- und Sozialkompetenz entwickeln.

Woiwod: Bei uns melden sich genug Bewerber auf Anzeigen, wir haben auch keinen Mangel an Werkstudenten und Diplomanden, und auch der Kontakt zu den Hochschulen aus der Umgebung wie Münster, Osnabrück und Oldenburg ist gut. Vielleicht ist das Emsland attraktiver als die Ballungsgebiete. Unser Problem ist, den gestandenen Berater mit Vertriebs-Know-how zu finden, das ist ausgesprochen schwierig.

Vieljans: Das gleiche gilt für gute Projektleiter. Aber nicht nur für die. Ich möchte ein Beispiel nennen: Wir hatten eine Anzeige in der CW geschaltet und suchten Client-Server-Spezialisten mit ein bis zwei Jahren Berufserfahrung oder Informatikeinsteiger. Auf die Anzeige meldeten sich 50 Bewerber. In die engere Auswahl kamen dann vier Kandidaten, weil deren Qualifikation in Ordnung und ihr Studium zielgerichtet war.

CW: Bilden denn die Universitäten falsch aus?

Klotz: Man muß zwischen den Lehrstühlen differenzieren. Viele von ihnen greifen mittlerweile aktuelle Themen auf. Es ist aber nicht möglich, alle zwei Jahre die Studiengänge neu zu gestalten. Natürlich würde ich mich freuen, wenn die Studenten WindowsNT- oder SAP-Kenntnisse hätten und Client-Server-Applikationen entwickeln könnten, aber das ist illusorisch. Die Universitäten liefern gutes Grundlagenwissen. Verbessern ließe sich die Vermittlung von Sozialkompetenzen. Wir brauchen die weichen Faktoren, die fachlichen können wir on the job vermitteln.

Vaihinger: High-Tech ist nicht unser Thema, wir haben Anwendungen im Rechnungswesen und machen Anwendungsprogrammierung - das reizt den Informatiker nicht. Neulich antwortete mir einer, als ich ihm sagte, daß es um Cobol-Programmierung geht: "Wenn Sie was Gescheites haben, komme ich wieder."

Pöche: Technisch sind die Absolventen gut ausgebildet. Im Projektgeschäft brauchen wir aber Mitarbeiter, die in Dienstleistungskategorien denken, kundenorientiert und vertrieblich agieren und mobil sollten sie auch sein.

Müller: Die Absolventen müssen umdenken, im Studium hatten sie an theoretischen Problemen gearbeitet, jetzt heißt die Fragestellung: Was braucht der Kunde, was ist das Ziel eines Projektes, und wie erreicht man den wirtschaftlichen Erfolg?

Woiwod: Den Einsteigern muß betriebswirtschaftliches Denken nähergebracht werden. Man kann nicht nur mit Leidenschaft entwickeln, auch Zeit- und Kostenrahmen sowie die Vorgaben des Kunden müssen berücksichtigt werden.

CW: Warum sollte ein Computerexperte zu einem Mittelständler gehen, was für Perspektiven bieten die Kleinen?

Vaihinger: Im Mittelstand kann ich einen attraktiven Arbeitsplatz und ein gutes Umfeld bieten.

Klotz: Die Attraktivität des Arbeitsplatzes hängt aber in den Augen vieler Mitarbeiter von den Arbeitsinhalten ab.

Woiwod: Wir bieten Mitarbeitern interessante und abwechslungsreiche Projekte sowie entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten.

Müller: Beratungsunternehmen bieten berufliche Perspektiven über Projekte mit herausfordernden Inhalten, mit Ergebnis-, Termin- und Budgetverantwortung.

Vieljans: Viele potentielle Mitarbeiter wissen nicht, wie die Arbeit in einem Projekt aussieht, und erst recht nicht, welche Karrieremöglichkeiten und Projekte Mittelständler bieten.

Vaihinger: Schwierig ist es, ein familiäres Umfeld zu schaffen, in dem sich der Mitarbeiter wohlfühlt und trotzdem ehrgeizig genug bleibt, um profitabel zu arbeiten. Es nützt nichts, wenn alle zufrieden sind, nur der Buchhalter nicht.

Pöche: Die Mittelständler haben genug interessante Aufgaben. Wir sind beispielsweise gerade dabei, verstärkt Kompetenz beim Thema Internet und Multimedia aufzubauen.

So ergeben sich ständig neue Perspektiven für alle Mitarbeiter, weil das eingeschränkte Spezialistentum bei Kleineren weniger ausgelebt wird.

CW: Wie halten Sie die Mitarbeiter, die den Weg in ein mittelständisches Unternehmen gefunden haben?

Vieljans: Das ist nicht immer einfach. Die Mitarbeiter beginnen mit 25 Jahren bei uns, mit 35 haben sie Familie. Dann sind viele nicht mehr bereit zu reisen und suchen sich eine Anstellung ohne diese Belastung, das heißt, sie wechseln oft zum Kunden.

Woiwod: Die Verweildauer der Einsteiger beträgt im Durchschnitt drei bis fünf Jahre, dann wollen sich Mitarbeiter verändern.

Klotz: Wir trachten danach, die Mitarbeiter fachlich weiterzuentwickeln. So bieten wir beispielsweise die Möglichkeit, von der Software-Entwicklung in die IT-Beratung zu wechseln. Ich kann mir auch nicht vorstellen, daß jemand fünf Jahre lang nur ein einziges Thema bearbeiten will.

Vaihinger: Früher habe ich auch so gedacht. Aber warum sollte jemand, der gut DV und Betriebswirtschaft beherrscht, nicht 20 Jahre die Buchhaltung betreuen? In einem Unternehmen mit 120 Beschäftigten kann man ja keine so tolle Karriere machen.

Müller: Wir könnten niemanden halten, nur weil wir viel Weiterbildung anbieten und keine Kernzeiten haben. Was zählt, sind die richtigen Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt. Ständig wachsende Herausforderungen bieten eine überzeugende persönliche Entwicklungsperspektive.

Klotz: Neben den Aufgaben müssen auch das Betriebsklima und der finanzielle Teil stimmen. Im Multimedia- und im Telekommunikationsbereich werfen derzeit einige große Anbieter nur so mit Geldern um sich, so daß es äußerst schwierig ist, gute Mitarbeiter zu finden beziehungsweise zu halten.

Vieljans: Eine Tätigkeit sollte natürlich kurzfristig interessant sein. Wenn ein Mitarbeiter aber erkennt, daß er eine langfristige Perspektive und eine berufliche Heimat hat, dann macht er auch mal etwas weniger Spannendes.

CW: Wann bilden sich die Mitarbeiter weiter, wenn sie unter Dauerstreß in Projekten stehen?

Vieljans: Wir praktizieren learning by doing und nicht nur by hearing.

Müller: Bei vielen Großunternehmen ist es doch so, daß die Mitarbeiter die ersten drei bis vier Jahre auf viele Schulungen geschickt werden, aber nur wenig Verantwortung übernehmen dürfen. Bei uns bilden wir die Absolventen von Anfang an in Projekten aus, betreut jeweils durch einen erfahrenen Mitarbeiter als Mentor. Bei entsprechender Leistung kann der junge Mitarbeiter sehr schnell eine Teilverantwortung übernehmen. Die Entwicklung eines Menschens wird ungemein beschleunigt, wenn er Verantwortung bekommt. Das Weiterkommen geschieht durch Praxis, nicht durch Schulung.

CW: Wie heiß ist das Thema Gehalt noch?

Pöche: Wir zahlen nicht schlechter als die Großen. Insgesamt aber hat sich in den letzten zwei Jahren in der Vergütungsdiskussion ein Wandel vollzogen.

CW: Welcher?

Pöche: Die Einkommen sind nicht gestutzt, aber erfolgsabhängiger gestaltet worden. Mitarbeiter partizipieren am Gruppenerfolg oder am Unternehmensergebnis. Zudem führen die Firmen Incentive-Modelle ein.

CW: Wie honorieren Sie Teams?

Pöche: Wenn das Projekt gut abgeschlossen ist, findet eine Ausschüttung statt. Das praktizieren wir, und es kommt gut an. Die Höhe solcher Sonderprämien hängt vom Arbeitseinsatz und dem wirtschaftlichen Erfolg ab.

Woiwod: Auch bei uns hat ein Teil der Mitarbeiter einen variablen Gehaltsbestandteil. Wir diskutieren im Moment die Frage, wie Projekte zu bewerten sind. Projektleiter klagen oftmals darüber, daß ihnen ein guter Mitarbeiter abgezogen wird, weil gerade seine speziellen Kenntnisse dringend in einem anderen Projekt benötigt werden. Aufgrund dieses Ausfalls ist der Projektleiter nicht in der Lage, sein Projekt so abzuwickeln, daß er den Bonus bekommt. Darüber hinaus ist nicht jeder Mitarbeiter jeden Tag gleich kreativ. Wie soll man das messen?

Klotz: Auch wir haben erste Erfahrungen mit Prämien gemacht. Allerdings hat sich gezeigt, daß die finanzielle Bewertung des Einzelbeitrages zum Gesamtprojekterfolg sehr schwierig ist.

Vieljans: Integrata hat bereits vor Jahren ein Gehaltssystem mit variablen Anteilen, Tantiemen, Prämien, Deckungsbeitrags-Beteiligungen, Umsatzbeteiligung etc. eingeführt.

Wir haben mittlerweile viele Vor- und Nachteile dieses Systems kennengelernt und sind zur Zeit dabei, uns von diesen Modellen partiell zu verabschieden und wieder höhere Festgehaltsanteile zu zahlen.

CW: Aus welchen Gründen?

Vieljans: Ich will es an zwei Beispielen verdeutlichen. Bei einem Projekt ist der Abgabetermin überzogen, was ja vorkommen soll. Die Mitarbeiter sind umsatzbeteiligt, aber das Budget ist aufgebraucht. Wie motiviere ich jetzt einen guten Mitarbeiter im Projekt, wenn ein variables Gehalt entsprechend dem Umsatz gezahlt wird? Normalerweise müßte er ein besonderes Incentive bekommen - damit wird aber der Aufwand für das Unternehmen größer.

Auch das Management by objectives hat so seine Tücken. Wenn ein Mitarbeiter am Ende des Jahres seine 100 Prozent Gehalt nicht erreicht hat, kommen jede Menge Entschuldigungen, warum es nicht ging, und man einigt sich dann oft auf eine Ausgleichszahlung. Es kommt aber selten vor, daß jemand 150 Prozent des Gehalts erreicht und dafür nicht verantwortlich ist.

Woiwod: Wenn jemand 100prozentig arbeitet, soll er auch 100 Prozent Gehalt bekommen. Ich sehe noch ein anderes Problem. Nichts wird so schnell zur Selbstverständlichkeit wie Geld. Zahlt man jemandem, der schon mal in den Genuß eines Incentives gekommen ist, aufgrund seiner nicht erreichten Ziele oder Leistungen keinen Bonus mehr, ist er in den meisten Fällen erst einmal demotiviert. Zahlt man den gleichen Bonus in gleicher Höhe weiter, ergibt sich ein Gewöhnungseffekt. Werden die Incentives nicht erhöht, ist es häufig auch mit der Motivation vorbei.

Müller: Zur Motivation gehört, dem Mitarbeiter auch mal danke zu sagen. Das geschieht viel zu selten, häufig wird nur über die schlechten Leistungen gesprochen.

Klotz: Wichtig sind auch das Arbeitsumfeld und soziale Aktivitäten, zum Beispiel eine Feier im Projektteam, wenn ein wichtiger Termin gehalten wurde.

Pöche: Nur für einen warmen Händedruck wird es nicht funktionieren. Es geht nicht darum, dem Beschäftigten nur 80 Prozent zu zahlen. Er soll die Möglichkeit erhalten, 150 Prozent und mehr zu verdienen und das möglichst weitgehend selbst zu bestimmen.

Vaihinger: Schwierig ist es, von Festgehältern auf variable umzustellen, so wie wir es getan haben. Die Mitarbeiter sehen eher, daß sie drei Pfennig verlieren, statt die Chance wahrzunehmen, 3000 Mark mehr zu verdienen.

Vieljans: Wir reden nicht über den Vertrieb oder die Geschäftsstellenleiter, deren variabler Gehaltsanteil hoch sein kann. Wir sind der Auffassung, daß es keinen variablen Teil geben darf, den man nicht beeinflussen kann. Das ist leichter gesagt als getan. Der Umsatz, den ein Mitarbeiter beim Kunden generiert, hängt gar nicht von ihm selbst ab, sondern vom Vertriebler, der den Auftrag abschließt. Daß aber die Verkaufsfähigkeit des Vertriebs Auswirkungen auf das Gehalt des Mitarbeiters hat, weil davon sein Umsatz abhängt, ist eine gewagte Konstellation. Dadurch kommt viel Unruhe ins Unternehmen.

Vaihinger: Wir haben im Außendienst eine Teamquote auf Basis detaillierter Vertriebsvorgaben, um die Energie und Interessen der im Team zusammengefaßten Spezialisten der verschiedensten Fachgebiete gezielt zu bündeln und mit den Unternehmensinteressen zu harmonisieren.

Woiwod: Wir haben versucht, im letzten Jahr einen variablen Anteil einzuführen, und sind dabei gescheitert. Die Mitarbeiter wollten lieber einmal im Jahr eine Gehaltserhöhung.

CW: Kommen wir zu einem weiteren delikaten Thema, der Arbeitszeit.

Vieljans: Bei Integrata existiert eine Vereinbarung über eine Regelarbeitszeit von 38 Stunden pro Woche. Wir wissen natürlich, daß es de facto manchmal eher 83 als 38 sind. Wir haben aber zum Ausgleich eine weitreichende Gleitzeit.

Müller: Es gibt da Grenzen. Wenn zu lange gearbeitet wird, sinkt notwendig die Produktivität. Bei Heyde + Partner beträgt die Arbeitszeit 40 Stunden in der Woche. Wir bieten den Mitarbeitern an, Überstunden wahlweise finanziell oder durch zusammenhängende Freizeit auszugleichen. Das Zeitkonto verfällt nicht. Da kann dann gelegentlich auch einmal ein langer "Traumurlaub" realisierbar sein.

Klotz: Auch bei uns arbeiten die Mitarbeiter mehr als die vereinbarten 40 Stunden. Die Notwendigkeit hierzu ergibt sich aus der Art der Projekte und den Anforderungen unserer Kunden. Wir brauchen Flexibilität, die wir beim Kunden als Wettbewerbsvorteil verkaufen.

Pöche: Wer konstant von 8 bis 16 Uhr arbeiten will, ist falsch in unserer Branche. 35 Stunden zum Beispiel sind zuwenig für ein Beratungs- und Problemlösungshaus, das Kundennähe wirklich praktiziert.

Vaihinger: Die Mehrheit der Beschäftigten ist hochmotiviert, wir müssen sie eher bremsen. Die Arbeitszeit bestimmt der Mitarbeiter selbst, abhängig vom Arbeitsaufkommen.