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06.02.1987

Personalmanagement

Beim Einsatz von Q-Team sind viele Kombinationen mögliche Lösungen des Team-Puzzles. Gelingt es nicht, die dominanten Phasenanforderungen A, B, C, D befriedigend abzudecken, so besteht immer noch die Möglichkeit, ganz bewußt mit der erkannten Schwäche umzugehen oder nach einem geeigneten Mitarbeiter zu suchen, um die Lücke zu füllen. Fehlt eine hinreichende Manpower, etwa in einem stark innovativen Projekt im Bereich A, so sollte man unter Umständen "besser die Finger von diesem Projekt lassen", da die vorhersehbaren Risiken sehr hoch sind. Aber auch eine befriedigende Auswahl der Profile gemäß Q-Team ist noch kein Garant für den Erfolg - wenn nämlich die profilmäßig passenden Mitarbeiter nicht in die notwendige Zusammenarbeit finden.

Abbildung 5 schließlich zeigt ein für eine technisch orientierte Firma typisches Teamprofil, in dem auf den ersten Blick die Überbetonung des Bereiches B zu Lasten der Bereiche A und D zu erkennen ist.

Für die Mitarbeiter ergibt sich in Projekten, die mit HBDI/Q-Team arbeiten, die Möglichkeit "mehr sie selber zu sein". Dabei gibt es zwei Möglichkeiten: die Dominanzmaxima bei meist guter Job-Satisfaction auszuleben oder die Herausforderung anzunehmen, in Aufgabenbereichen zu arbeiten, wo das eigene Profil knappe Werte zeigt und gezielt an der Modifikation des eigenen Profils zu arbeiten. In den USA zeigte sich, daß Projektteams gern ihre Profile öffentlich in die gemeinsame Projektarbeit einbeziehen, sehr zum Vorteil des Projektverlaufs.

Gerade die Möglichkeit von Q-Team, die Mitarbeiter durch gezielte Aufgabenzuweisung "mehr sie selber" sein zu lassen, erfüllt zwei wichtige Anforderungen an ein auf "Human-Resources-Management" orientiertes Personal-Management: nämlich zum einen, die Individualität der Mitarbeiter mit ihren Neigungen und Ablehnungen stärker einzubeziehen und damit "menschlicheres" Management zu betreiben, zum anderen, die wirtschaftlichen Risiken durch ungünstige Rollenbesetzungen zu reduzieren, wobei sich gleichzeitig die Produktivität verbessert. Diese Zusammenhänge stimmen auch überein mit jenen Charakteristika "exzellenter" Firmen, wie sie in der Literatur, etwa in "A Passion for Excellence" beschrieben werden.

Schlechte Rollenbesetzung bedeutet dagegen vorprogrammierte projektschädliche Konflikte, zum Beispiel wenn als Projektleiter ein Middle-Manager wie #3 aus Abbildung 2 tätig wird, der in seinem Team einen Mitarbeiter vom Typ #1 aus Abbildung 2 hat. Gearbeitet wird an Phasenelement A, wozu #1 ein geradezu ideales Profil hat. Gemäß seinem Profiltyp liebt der Projektleiter vorgefertigte Zeitpläne, Projektstundenlisten und ausgefüllte formatisierte Phasenprotokolle, während #1 immer wieder "unformatiert" berichtet, er sei mit dem Kunden noch nicht über die Produktidee klar. In stark administrativ geführten Unternehmen führt dies meist dazu, daß #1 das Projekt und vielleicht auch die Firma verläßt. Wohlgemerkt: Q-Team sagt nicht, daß #3 kein guter Manager ist. Aber #3 sollte nicht in einem Entwicklungsprojekt Manager sein, in dem alle vier dominanten Phasenelemente von entscheidender Bedeutung sind. Oder #3 sollte - und das ist mit gutem Willen in einem Teil der Fälle möglich - ganz bewußt daran arbeiten, #1 zu Wort kommen zu lassen und hinzuhören statt ihn "auflaufen" zu lassen.

Bei der Einführung des Instruments werden insbesondere stark auf das Technisch-Organisatorische orientierte Firmen feststellen, daß in ihrem Mitarbeiterstab die zu den Projektphasen B und C gehörigen Mitarbeiter sehr zahlreich sind, während sich zu A und D ein Mangel zeigt. Dem läßt sich im Laufe der Zeit abhelfen, indem man zum einen bei der Einstellungspolitik durch Einsatz des HBDI mehr nach Personen Ausschau hält, die für die Phasen A und D wichtig sind, und zum anderen, indem die vorhandenen Mitarbeiter mit stärkeren Ausprägungen in den Quadranten 3 und 4 ermuntert werden, ihre Qualitäten gezielt in den Phasen A und D einzubringen.

Die Möglichkeit, die Mitarbeiter durch gezielte Aufgabenzuweisung "mehr sie selber" sein zu lassen, erfüllt wichtige Anforderungen an ein auf "Human-Resources-Management" orientiertes Personal-Management.