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Neue Human-Resources-Konzepte bei mangelndem DV-Nachwuchs:

Personalmarketing aktiviert den Kandidaten

31.07.1987

FRANKFURT (lo) - Die Auswahl löst die Suche ab, aus herkömmlicher Personalarbeit entwickelt sich das Human Resources Management. "Unternehmen müssen etwa die Bewerbungsprozedur 'entschärfen' und sie in die bewerbergerechte Dienstleistung 'Beratung' verwandeln", beobachtet Willi Stehle, Geschäftsführer der PA Personalberatung GmbH aus Frankfurt, "wenn sie künftig beim extremen Wettbewerb um akademischen Nachwuchs nicht den kürzeren ziehen wollen."

Im kommenden Jahrzehnt, so prognostizieren die Demoskopen, stehen erheblich weniger Nachwuchskräfte auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Betroffen von diesem Rückgang sind gerade wachstumsträchtige Sektoren - an der Spitze die Informations- und Kommunikationsbranchen.

Strategische Unternehmensplanung verknüpft sich in den nächsten Jahren deshalb mit qualitativer und quantitativer Personalplanung: Denn ein knapperes Angebot auf externen Arbeitsmärkten wertet nach Erkenntnissen der PA-Personalforschung das interne Mitarbeiterpotential auf. So erbringt PA nach eigenen Angaben etwa zwei Drittel der Beratungsleistung bereits auf dem Feld der Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Herkömmliche Personalarbeit erhält so neue Zielvorgaben, wandelt sich zum Human Resources Management und wird zur zentralen Variablen des Unternehmenserfolges, thematisiert PA-Geschäftsführer Stehle. Das Motto lautete dabei: Kreativität freisetzen und entwickeln, statt bei "ausgelutschten" betriebswirtschaftlichen Optimierungsverfahren zu verharren.

Auf der Prioritätenliste obenan sieht Stehle dabei die Gestaltung einer innovativen Unternehmenskultur sowie Konzeption und Implementation unternehmensspezifischer Personalentwicklungsprogramme.

Als gleichwertige Aufgaben folgen der Abbau herkömmlicher Hierarchien, Dezentralisierung und Teamorganisation. Komplexe Problemstellungen lösten künftig temporär eingerichtete Organisationen. Für den Abteilungsleiter als Verwalter von Routineabläufen springe der Generalist ein.

Mit Blick auf den externen Arbeitsmarkt gewinnt gleichzeitig auch das Personalmarketing an Bedeutung. Dessen Verantwortlicher könnte sich rasch in der Nähe des Vorstands plazieren; hat er doch dafür zu sorgen, daß Mitarbeiter darauf verzichten, zum Wettbewerber zu wechseln. Dazu muß er ihre Motive, Interessen und Erwartungen erkennen sowie Instrumente bereitstellen, ihre Karrierelaufbahn systematisch zu entwickeln.

Verstärkter Wettbewerb um qualifizierte Kräfte läßt schon heute Identifikation und die Ansprache geeigneter Bewerber wichtiger als die Auswahl werden. Beleg dafür ist beispielsweise die starke Nachfrage auf einem mehr als ausgedünnten Markt im ingenieurwissenschaftlichen Bereich sowie dem DV-Vertrieb. Allerdings müssen sich die Personalverantwortlichen in den High-Tech-Hochburgen künftig etwas einfallen lassen, meint Personalexperte Stehle, wollen sie einerseits bereits frühzeitig mit qualifiziertem Nachwuchs in Kontakt kommen, andererseits Bewerber nicht durch rüde Auswahlmechanismen verprellen.

Seien Praktika auch weiterhin geeignet, Studenten bereits frühzeitig an Unternehmen zu binden, hätten sich die Personalmanager von "klinischen Auswahlverfahren" zur "Dienstleistung Beratung" - einer Analyse der Stärken und Schwächen der akademischen Einsteiger - umzuorientieren. Schließlich sei es auch denkbar, mit Hilfe von Tests, die zugleich an den Spieltrieb der Kandidaten appellierten, Segmente des Auswahlvorgangs auf Bewerber selbst zu verlagern.

Um Mitarbeiter zum Verbleib im Unternehmen zu motivieren, seien zudem neue Anreize zu gestalten, beispielsweise, so der Frankfurter Personalexperte Willi Stehle, besondere Entwicklungsprogramme anzubieten; auch flexible Arbeitszeiten sowie finanzielle Beteiligungsmodelle stellten mögliche Motivationsspritzen dar.