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28.01.2000 - 

IT-Strategien/Service-Levels: Vom Troubleshooting zur Vorbeugung

Pflichtenheft auf Gegenseitigkeit hilft Fachabteilung und IT-Shop

von Kurt Rödszus* Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Was hat der alte leninistische Glaubenssatz mit IT-Management zu tun? Viel, wenn man die IT an ihren zukünftigen Ansprüchen misst - Motor und Enabler für die Eroberung neuer Märkte zu sein. Der Aspekt, was die IT im Einzelnen leisten kann und zu welchem Preis, sollte deshalb zu einem essenziellen Bestandteil der Unternehmensstrategie werden.

Das Internet beschleunigt und verändert Geschäftsprozesse extrem. Anwendungen für E-Commerce, Supply-Chain- oder Customer-Relationship-Management ermöglichen heute neue Formen der Interaktion mit Kunden und Lieferanten. So ergeben sich nicht nur neue Marktchancen, es entstehen auch völlig neue Geschäfts- und Organisationsmodelle. Parallel dazu wachsen die Möglichkeiten zur Nutzung externer IT-Services. Die Palette reicht vom Outsourcing einzelner Bereiche wie Netzbetrieb und Application-Hosting bis hin zur Auslagerung der kompletten DV an einen Service-Provider.

Durch diese Entwicklung öffnen sich die IT-Architekturen der Unternehmen, die früher ausschließlich auf die Unterstützung interner Abläufe beschränkt waren, nach allen Seiten. Sie decken mehr und mehr die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden ab; ihre Komplexität steigt überproportional. Der Erfolg eines Unternehmens hängt nun stark davon ab, dass dieses komplexe IT-Netzwerk reibungslos funktioniert. Störungen und Engpässe an einer (entscheidenden) Stelle können die Geschäftsabläufe aller Beteiligten in Mitleidenschaft ziehen. Die Qualität der gelieferten IT-Services wird somit endgültig zu einem maßgeblichen Wettbewerbsfaktor. Mehr noch: In vielen Branchen - die TK-Unternehmen/Netzbetreiber und Banken machen es vor - ist die Leistungserbringung ohne IT überhaupt nicht mehr möglich; hier wird die IT zum Wertschöpfungsfaktor an sich.

Die Herausforderung für das IT-Management besteht also mehr denn je darin, die unternehmenskritischen Prozesse durch den bestmöglichen Einsatz der verfügbaren IT-Ressourcen zu unterstützen und Störungen so weit wie möglich schon durch vorbeugendes IT-Management zu vermeiden. Hierbei hilft ein systematisches Service-Level-Management, das genau festlegt, welche IT-Dienstleistung welchen Anwendern in welcher Qualität (zum Beispiel hinsichtlich Verfügbarkeit, Transaktionen und Antwortzeiten) zu welchem Preis erbracht werden soll. Auf diese Weise lässt sich eine strategische IT-Ressourcenplanung einrichten, die nicht in erster Linie durch akute Alarmsignale gesteuert wird. Vielmehr ermöglichen kontinuierliche Beobachtung und Analyse sowie ein umfassendes Service-Level-Management eine vorbeugende Beseitigung potenzieller Engpässe und reibungslosere Abläufe im Unternehmen.

Service-Level-Agreements, also Vereinbarungen über die zu erbringenden IT-Service-Levels, sind in der Regel fester Bestandteil von Verträgen mit externen Dienstleistern. Zwischen interner DV-Abteilung und Fachabteilung allerdings, so eine Studie der Meta Group, existieren gerade mal bei einem Drittel der deutschen Unternehmen solche Vereinbarungen. Vielfach wird offenbar noch die Diskussion mit den Endanwendern gescheut, weil man von diesen überzogene Forderungen befürchtet. Neben dieser vermeintlich unrealistischen Erwartungshaltung nennt die Meta Group als weitere Hemmfaktoren unvorhergesehene Änderungen in der Geschäftsstrategie, die immer kürzeren Technologiezyklen sowie das Fehlen exakter Zielsetzungen bei der Definition von Auftragsumfang, Service-Levels und Preisstrukturen. Alles Faktoren also, die den internen IT-Shop vor einer allzu starken Festlegung zurückschrecken lassen. Doch gerade die wäre sinnvoll - im Interesse aller Beteiligten. Man kann es auch so formulieren: Besagte Hürden lassen sich am ehesten durch ein klar geschäftsorientiertes Service-Level-Management-Konzept und eine verursachergerechte Kostenabrechnung überwinden, denn damit wird ein akzeptabler Kompromiss zwischen den Anforderungen des Unternehmens mit seinen Anwendergruppen und der wirtschaftlichen Machbarkeit erreicht.

Geschäftskritische Bereiche sollten priorisiert werdenAnsatzpunkte für ein umfassendes Service-Level-Management sind vor allem die geschäftskritischen Unternehmensbereiche wie Produktion, Vertrieb, Auftragsbearbeitung und Logistik. Hier sind garantierte Verfügbarkeit und schnelle Reaktionszeiten ein Muss. Um geeignete Service-Levels für eine Fachabteilung zu finden, sollten (externe wie interne) IT-Dienstleister deren Bedarf gemeinsam mit ihr ermitteln und definieren. Die zu erbringenden Services sollten allerdings eng mit einer Leistungsverrechnung zwischen IT- und Fachabteilung gekoppelt sein, weil nur dies zu einer optimalen Unterstützung der Geschäftsprozesse führt und der oft festzustellenden Selbstbedienungsmentalität entgegenwirkt. Die Budgetverantwortung zwingt die Fachbereiche auch zur Evaluierung der wirklich benötigten IT-Dienstleistungen und Service-Levels.

Die Definition von Service-Levels und der Abschluss von Service-Level-Agreements mit den Fachabteilungen sind allerdings nur der Anfang. Zur objektiven Beurteilung erbrachter Service-Levels benötigt man Leistungsberichte. Dies erfordert die regelmäßige Messung relevanter Daten und die Möglichkeit, wichtige Kennzahlen zu ermitteln, um Nutzungsmuster und drohende Engpässe zu erkennen. Ein solches Vorgehen zeigt nicht nur, ob Service-Level-Agreements eingehalten werden, sondern macht auch Performancetrends frühzeitig sichtbar.

Relevante Performance- und Leistungsdaten in einer zeitgemäßen IT-Umgebung zu messen ist allerdings eine ganz besondere Herausforderung. Die Problematik liegt nicht allein in der Komplexität heterogener Netzwerktopologien begründet. Vor allem die Mehrschichtigkeit moderner Anwendungssysteme, die sich aus einer Vielzahl verteilter Einzelkomponenten zusammensetzen, stellt System-Manager und Netzwerkadministratoren vor eine schwierige Aufgabe. Besagte Komplexität erhöht sich sogar exponentiell, wenn die Kommunikation über die eigenen Unternehmensgrenzen hinausgeht, die IT also - was mehr denn je zu einer Selbstverständlichkeit werden dürfte - die Geschäftsabläufe in ihrer engen Verzahnung mit Kunden, Lieferanten und Handelspartnern abbilden muss.

Für ein umfassendes Service-Level-Management benötigen die IT-Verantwortlichen deshalb Software-Tools, die unterschiedlichste Leistungsdaten in der IT-Architektur des Unternehmens messen. Hier kann man sich für breit angelegte Werkzeuge entscheiden, die das System-Management über verschiedenste IT-Bereiche hinweg unterstützt. Dabei muss man allerdings meist in Kauf nehmen, dass diese Tools aufgrund ihrer Komplexität lange Implementierungszeiten haben und aufwändig zu administrieren sind. Meist liefern sie für einzelne Anwendungen auch nur relativ allgemeine Informationen und sind daher für tiefer gehende Performanceanalysen ungeeignet. Eine Alternative sind so genannte Application-Management-Werkzeuge, die sich auf bestimmte Bereiche wie zum Beispiel SAP R/3 konzentrieren. Solche "Spezialisten" liefern nicht nur sehr detaillierte Messdaten, sondern manchmal auch Online-Hilfen, die auf eine gemeinsame Wissensbasis zugreifen und dadurch die Interpretation der Messwerte und die Beseitigung von Engpässen unterstützen.

Dass die Messwerkzeuge in der zu beobachtenden und analysierenden IT-Umgebung selbst keine Last erzeugen sollen, ist klar. Dies lässt sich in einer R/3-Umgebung zum Beispiel durch den Einsatz intelligenter Agenten realisieren, die zwar beim Applikations-Server Antwortzeiten und Verfügbarkeiten messen, die Daten aber an ein anderes System übermitteln und vor Ort deshalb kaum Last erzeugen.

Zudem kommt es darauf an, dass in einer solchen Landschaft nicht nur Verfügbarkeiten und Antwortzeiten der verschiedenen Anwendungskomponenten gemessen werden, sondern dass die Analyse auch das gesamte Netz umfasst, sodass ein End-to-end-Leistungsprofil aus Anwendersicht entsteht. Viele System-Management-Umgebungen können dabei die gemessenen Performancedaten nur aus einem hardwareorientierten Blickwinkel zeigen. Daraus lässt sich aber nicht ableiten, welche Standorte oder Abteilungen gerade von Engpässen oder Ausfällen betroffen sind. Eine geschäftsorientierte Priorisierung der IT-Probleme fällt deshalb oft schwer, obwohl es für den Unternehmenserfolg essenziell ist, ob die Service-Levels für einen wichtigen Produktionsstandort oder nur für eine kleine Außenstelle nicht gehalten werden. Hier helfen letztlich nur Performance-Tools weiter, die gemessene Service-Levels zum Beispiel aus Sicht der Organisation und der Standorte dokumentieren. So ist gewährleistet, dass die wichtigsten Glieder in der Wertschöpfungskette die höchste Priorität bei der Problembeseitigung erhalten.

Wer ein professionelles Service-Level-Management systematisch betreiben will, benötigt dazu nicht nur aktuelle Performancedaten seiner Systeme. Vielmehr muss er anhand historischer Daten auch Auswertungen über längere Zeiträume durchführen können. Nur so lassen sich Performancetrends für bestimmte Abteilungen oder Standorte frühzeitig erkennen und vereinbarte Service-Levels rechtzeitig anpassen. Zum Beispiel kann die Data-Warehouse-Technologie helfen, viele Millionen einzelner Messdaten zu aussagekräftigen Kennzahlen zu verdichten und langfristig für differenzierte Auswertungen, beispielsweise multidimensionale Analysen, bereitzuhalten.

Dabei muss die IT-Abteilung naturgemäß unterschiedliches Interesse an den Messdaten haben: Das IT-Management will wissen, ob definierte Service-Levels eingehalten wurden und wo gegebenenfalls Kapazitäten ausgebaut und Leistungsniveaus angepasst werden müssen. Mitarbeiter des Helpdesk benötigen Informationen, damit sie Anwenderprobleme priorisieren, an die entsprechenden Spezialisten weiterleiten beziehungsweise selbst beseitigen können.

IT-Mitarbeiter, die ERP-Systeme administrieren, benötigen ein Werkzeug, mit dem sich auch tief greifende Störungen analysieren lassen, sodass deren Ursachen schnellstmöglich beseitigt werden können. Manche Tools für R/3 unterstützen diesen Prozess mit einem "Drilldown", der die detaillierte Betrachtung von grafisch aufbereiteten Performancekennzahlen erlaubt: angefangen von Antwortzeiten, die sich nach Queue-, Applikations-, Datenbank- oder Netzzeit gliedern lassen, bis hin zu Beobachtungsperioden, die nach beliebigen Zeiteinheiten - Jahr, Monat, Woche, Tag, Stunde, Minute - heruntergebrochen werden können.

Fazit: Die Einführung eines systematischen Service-Level-Managements ist eine mehrstufige Angelegenheit, die gemeinsam mit beteiligten Fachabteilungen und Geschäftspartnern angegangen und auf die Wertschöpfungskette eines Unternehmen ausgerichtet werden muss. Leistungsfähige Tools können dann die objektive Beobachtung sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung definierter Service-Levels ermöglichen und sorgen so dafür, dass die Geschäfte reibungsloser laufen.

ANGEKLICKT

Die IT gilt heute unstrittig als strategischer Erfolgsfaktor. Doch der muss auch messbar sein. Durch ein systematisches Service-Level-Management lassen sich für alle Stationen der Wertschöpfungskette benötigte Qualitätskriterien definieren und die IT-Ressourcen kontinuierlich weiterentwickeln. Vorausgesetzt, die gemessenen Performancedaten stehen für geschäftsorientierte Auswertungen langfristig zur Verfügung. Mit Hilfe geeigneter Tools lässt sich dies in der Praxis verhältnismäßig einfach bewerkstelligen.

*Kurt Rödszus ist Berater für R/3-Application-Management bei der Luminate Software GmbH in Bensheim.