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08.09.2000 - 

Voraus ging ein Re-Engineering des Vertriebs

Philips Medizin Systeme durchleuchtet die Kunden

MÜNCHEN (qua) - Alle Hersteller medizinischer Geräte leiden unter den Folgen der "Gesundheitsreform": Sie müssen sich um die geschrumpften Budgets einer begrenzten Zahl potenzieller Kunden balgen. Philips Medizin Systeme reagierte darauf mit einer Neuorganisation des Vertriebs und der Einführung eines Customer-Relationship-Managements.

Philips Medizin Systeme, kurz PMS genannt, hat seine Filialen geschlossen. Statt der anfangs zwölf, später neun lokalen Niederlassungen unterhält der Medizintechnik-Anbieter jetzt ein Zentrum für Marketing, Verkauf und Kundendienst, das sowohl für das Call-Center als auch für die Back-Office-Dienste in ganz Deutschland verantwortlich ist.

Mit dieser Maßnahme begegnet PMS dem zunehmenden Preisdruck im Markt für Medizintechnik - verursacht zum einen durch den Markteintritt überseeischer Mitbewerber, zum anderen durch die Regelungen zur Kostendämpfung im Gesundheitswesen. Die Zielgruppe für teuere medizinische Geräte war immer schon eng begrenzt - im Wesentlichen auf Krankenhäuser und große Arztpraxen. Nach der Gesundheitsreform sank zudem die Investitionsbereitschaft dieser Klientel. Um die wenigen verbleibenden Großprojekte konkurrieren die Anbieter umso härter. "Es gab Jahre mit einem Preisverfall im zweistelligen Prozentbereich", erläutert Lutz Diek, als Direktor Commercial Operations für die Vertriebsorganisation von Philips Medizin Systeme verantwortlich.

Die Kosten verringern und gleichzeitig den Kundenservice verbessern - um diesen Spagat zu bewerkstelligen, installierte der Philips-Bereich 1998 ein Change-Management-Team und setzte das Projekt "Amah" auf. Das Akronym steht für "Account Manager at home"; gleichzeitig bezeichnet es einen "dienstbaren Geist", wie er - in Gestalt eines Haus- und Kindermädchens - den britischen Kolonialherren in Indien das Leben erleichterte.

Bei Philips Medizin Systeme manifestiert sich Amah in einem Zentrum für Marketing, Verkauf und Kundendienst, das in jeder großen nationalen Niederlassung eingerichtet werden soll. Es erledigt alle Aufgaben, die früher von den Filialbüros wahrgenommen wurden, tut aber noch einiges mehr: Augenfällig wird die Synergie vor allem beim Customer Care Center (CCC), das mittels unterstützender Software die Pflege der Kundenbeziehungen zu einem strategischen Marketing- und Vertriebsinstrument machen soll.

Revolutionen spielen sich selten ohne Blut, Schweiß und Tränen ab. Auch die lokalen Vertriebsmannschaften der PMS waren zunächst alles andere als begeistert, als ihnen ihre gewohnten Filialbüros weggenommen wurden und sie einen Teil des "Papierkrams" im Home-Office selbst erledigen sollten.

Projektleiter und "Change Leader" Volker Rohde hatte alle Hände voll zu tun, den Übergang sozialverträglich zu gestalten - bespielsweise indem er für die nunmehr "virtuellen" Außendienstteams reale Meeting-Points einrichtet, aber darauf achtet, dass sich diese nicht klammheimlich wieder zu Filialbüros auswachsen.

Im Umgang mit dem Laptop waren die Philips-Verkäufer seit 1996 geübt. Die tragbaren Rechner dienten anfangs aber nur dazu, den Kunden vorgefertigte Präsentationen zu zeigen und Produkte nach ihren Bedürfnissen zu konfigurieren. Die elektronische Kommunikation mit der Zentrale war nicht vorgesehen; stattdessen wurden Papiere weitergereicht.

Abgesehen von dem Overhead, den diese Arbeitsweise mit sich brachte, erwuchs daraus ein noch gravierenderes Ärgernis: Die Vertriebsleute wussten vieles über ihre Kunden, die PMS-Zentrale hingegen so gut wie nichts. Deshalb war sie gezwungen, jeden Abnehmer in gleicher Weise anzusprechen - ein ineffizientes und deshalb kostspieliges Verfahren.

Jeder Anbieter träumt davon, die Aufmerksamkeit, die er seinen Kunden widmet, individuell dosieren und modifizieren zu können - abhängig vom wahrscheinlichen Erfolg seiner Bemühungen. Betriebswirtschaftliche Standardmodule wie das bei PMS eingesetzte "R/3 Sales and Distribution" helfen ihm in dieser Sache nicht weiter. Sie automatisieren nur die Abwicklung der Aufträge; auf die Frage, welcher Kunde positiv auf welches Angebot reagieren könnte, wissen sie keine Antwort. Diese Lücke zu füllen, versprechen die Customer-Relationship-Management- oder kurz CRM-Systeme.

Auch PMS wollte nicht länger alle Kunden gleich behandeln, sondern sie nach Umsatzmenge, vorhandenen Installationen und Zukunftspotenzial klassifizieren, um die Marketing-Aktivitäten danach auszurichten. Deshalb führte das Unternehmen, nachdem das Amah-Projekt Mitte 1998 auf den Weg gebracht worden war, zur Jahreswende 1998/99 eine CRM-Software ein. In ihrem Mittelpunkt steht eine Datenbank, in die nicht nur die Informationen aus Vertrieb und Call-Center, sondern auch Daten aus anderen zentralen PMS-Systemen, beispielsweise aus SAP R/3, aus der Produktdatenbank und dem Service-Informationssystem einfließen.

Die CRM-Lösung soll dem Außendienstler helfen, seine Kundengespräche vorzubereiten und auszuwerten. Zudem unterstützt sie den CCC-Agenten, indem sie ihm schon beim ersten Telefonklingeln alle vorhandenen Informationen über den Anrufer zur Verfügung stellt. Vor allem aber ermöglicht sie es dem Marketing herauszufinden, wie sich die Zielgruppe zusammensetzt. Vertriebschef Diek macht kein Hehl daraus, dass er sich den "transparenten Kunden" wünscht. Die CRM-Software liefert Magnetresonanzmuster und Röntgenstrahlen, die er dafür benötigt.

Die bekanntesten CRM-Produkte stammen von Siebel und Vantive/Peoplesoft. PMS entschied sich jedoch für den "Marketing Manager" des Anbieters Update. Vertriebschef Diek und Projektleiter Rohde begründen diesen Entschluss zunächst mit der Tatsache, dass Kollegen in der Schweiz und in Österreich bereits Erfahrungen mit dem Softwareanbieter gesammelt hätten. Doch räumen die beiden Philips-Manager ein, dass der Preis ebenfalls eine Rolle gespielt habe - zumal beispielsweise das gemeinsame Angebot von Andersen Consulting und Siebel vor der Softwareeinführung ein weiteres Re-Engineering der Geschäftsprozesse vorgesehen habe. Last, but not least fühlen sich die Hamburger eigenen Angaben zufolge bei einem kleineren Anbieter wohler, der sich - so ihre Hoffnung - im Bedarfsfall intensiver um seine Klientel kümmert als ein Softwareriese, für den PMS nur ein Kunde unter vielen wäre.

Die Beziehung zwischen Update und PMS hat ihre Feuertaufe bereits bestanden. Kurz nach der Einführung der Software machte sich ein schwerwiegender Software-Bug bemerkbar. Ein Fehler in der Datenkommunikation bewirkte, dass sich die Inhalte der Kundendatenbank verschoben. Fatalerweise breitete er sich im Schneeballsystem aus. "Wir mussten den Außendienst für drei Wochen abklemmen", berichtet der für das Informations-Management zuständige Thomas Holfert.

Dass es damals nicht zum Bruch mit dem Softwareanbieter kam, lag wohl nur an dessen kompromissloser Unterstützung. Holfert: "Wir konnten auf alles zugreifen, was Update hatte." Mit Hilfe der vom Anbieter zur Verfügung gestellten Experten ließen sich die Datenverschiebungen zurückverfolgen und bereinigen. Gleichzeitig wurde der dafür verantwortliche Fehler in der CRM-Software eliminiert.

Inzwischen läuft die Software reibungslos und wird von knapp 100 Außendienstlern und etwa ebenso vielen Mitarbeitern in der Hamburger Deutschlandzentrale genutzt. Mit Hilfe dieser Lösung kann PMS die Kundschaft jetzt in drei Gruppen unterteilen. Kennzeichen der ersten ist die hohe Komplexität ihrer Beziehungen zum Anbieter; diese Klientel wird von den Account-Managern persönlich betreut. In die zweite Kategorie gehören alle Kunden, für deren Bedürfnisse in den meisten Fällen ein telefonischer Ansprechpartner ausreicht, die also nur von Fall zu Fall der persönlichen Betreuung bedürfen. Die dritte Gruppe bilden Krankenhäuser oder Arztpraxen, mit denen PMS in der letzten Zeit keine Umsätze erzielt hat. Diese Kunden können ebenfalls auf das CCC zugreifen, sie werden aber nicht vom Philips-Außendienst versorgt, sondern an lizenzierte Vertragshändler überwiesen.

Die Konzentration auf die lukrativeren Abnehmergruppen spart PMS nicht nur Personalaufwand. Sie ermöglicht dem Medizintechnik-Anbieter auch ein "Opportunity-Management": Nur durch intensive Betreuung der attraktivsten Kundensegmente lassen sich Möglichkeiten für künftige Geschäfte rechtzeitig aufspüren und gezielt vorantreiben.

Konkrete Fortschritte kann PMS aber erst auf einer etwas niedrigeren Ebene vorweisen: Früher hätten sich - aufgrund der mangelhaften Stammdatenqualität - höchstens drei Mailing-Aktionen im Jahr bewältigen lassen. Heute sei es möglich, beliebig viele Marketing-Briefe an fein gesiebte Kundengruppen zu schicken - mit einer Fehlerquote von unter zwei Prozent.

Die Firma"Wir stellen alles her, um durch den Menschen hindurchzuschauen", heißt das Geschäftsmotto von Philips Medizin Systeme. Zum Produktangebot zählen also Röntgenapparate, Ultraschallgeräte und Kernspinthomographen. Größter Konkurrent im deutschsprachigen Raum ist die Siemens-Medizintechnik in Erlangen. Ihren Hauptsitz hat die Philips-Tochter Medical Systems heute in der Nähe der niederländischen Stadt Eindhoven. Hervorgegangen ist sie jedoch aus der Glasbläserei C. H. F. Müller (später "Roentgen-Müller") in Hamburg-Fuhlsbüttel, die in den 20er Jahren von Philips übernommen wurde. Philips Medical Systems ist heute in mehr als 50 Ländern rund um den Globus präsent. In Hamburg beschäftigt das Unternehmen 2000 seiner 12000 Mitarbeiter.

WARTEN AUF UMTSAuf die Frage, wer eigentlich die teuren UMTS-Frequenzen nutzen soll, wissen die Philips-Manager Lutz Diek, Volker Rohde und Thomas Holfert eine Antwort: "Wir." Bislang tragen die Vertriebsbeauftragten der Philips Medizin Systeme (PMS) all ihre Kundendaten auf dem Laptop mit sich herum, um sie einmal am Tag mit der Server-Datenbank abzugleichen. Den Online-Zugriff via Web scheuen sie - weniger aus Sicherheits-, denn aus Performance-Gründen. Da sie bei ihren Kunden keinen Internet-Anschluss voraussetzen können, käme nur eine Funkverbindung in Frage. Und die ist für die PMS-Ansprüche derzeit noch zu langsam.