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01.11.1985 - 

Isolierte PUS-Svsteme führen oft zur Unzufriedenheit:

Planung in drei Ebenen verschafft Überblick

In Europa und USA entstand in den letzten Jahren eine gewisse Unzufriedenheit über die bisher eingesetzten Methoden und Verfahren des Produktionsmanagements. Die Hoffnungen, die in die Methoden des Operations Research, der Prognosetechnik, Statistik und der Lagerhaltungstheorie gesetzt worden sind, haben sich nicht erfüllt. Roy Ackema, Wolfgang Haas und Karlheinz Kessler beschreiben das Konzept eines PPS-Systems, mit dem die Forderungen erfüllt werden können.

Die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit eines Fertigungsunternehmens hängt wesentlich von der Qualität und vom Preis seiner Produkte ab. In steigendem Maße werden aber von den Kunden auch kürzere Liefertermine, schnellere Anpassung an Änderungswünsche und hohe Auskunftsbereitschaft über den Auftragsbestand gefordert.

Triebfeder bei der Entwicklung neuer Verfahren waren die Unzulänglichkeiten der bestehenden Systeme, die sich in Form von nicht benötigten Lagerartikeln auf der einen Seite, Artikelengpässen und zu hohen Lagerbeständen auf der anderen Seite äußerten.

Als Vertreter eines modernen Produktionsmanagement-Verfahrens gilt das MRP II-Konzept (Manufacturing Resource Planning). Das Konzept geht von der Grundidee aus, daß alle Produkte zu dem Zeitpunkt und in der Menge bezogen und hergestellt werden sollen, wie sie zur Produktion beziehungsweise Lieferung benötigt werden.

Die Entwicklung des MRP lI-Konzeptes läßt sich in drei Stufen unterteilen, die alle eng mit den Fortschritten auf dem Gebiet der DV verbunden waren. Ausgangspunkt war das klassische Verfahren der verbrauchsgesteuerten Materialdisposition mittels des Bestellpunktverfahrens.

Etwa ab Mitte der 50er Jahre wurde es durch den Einsatz der kommerziellen DV möglich, den Bruttomaterialbedarf durch Stücklistenauflösung zu bestimmen. Daraus konnte der Nettomaterialbedarf durch Vergleich von Bruttobedarf und verfügbarem Lagerbestand aktueller ermittelt werden.

Der erforderliche hohe Aufwand begrenzte den Einsatz dieses Verfahrens auf besonders kritische oder teure Materialien beziehungsweise Baugruppen. Damit war jedoch ein erster Schritt von den vergangenheitsbezogenen Verfahren der Materialbedarfsermittlung zu zukunftsorientierten verbrauchs- und plangesteuerten Systemen vollzogen.

Als nachteilig erwies sich, daß ein, er der Grundtatbestände jedes Produktionsbetriebs vernachlässigt wurde: Änderungen sind die Regel, Kontinuität die Ausnahme.

Vor diesem Mißstand reifte Anfang der 60er Jahre die Erkenntnis, daß es zwar wichtig ist, zu wissen, wann wieviel bestellt werden soll, daß es jedoch auch ebenso notwendig ist, den Bestellbestand in die Nettobedarfsermittlung einzubeziehen. Die Realisierung dieser Erkenntnisse führte zur Entwicklung der MRP-Systeme (Material Requirement Planning).

Durch sie war es möglich, den ermittelten Nettobedarf dem sich ändernden Bruttobedarf anzupassen. Dadurch lag es auch im Bereich des Machbaren, aus dem sich ändernden Materialbedarfsplan resultierende Prioritäten zu erkennen und dafür zu sorgen, daß nur die Materialien und Bestellartikel geliefert werden, die laut aktuellem Materialbedarfsplan auch wirklich nötig sind.

Mit der zunehmenden Genauigkeit zeigten sich jedoch auch die Schwachstellen dieser Systeme. Ein Hauptproblem war, daß bei der Ermittlung des Materialbedarfs die zur Bearbeitung benötigten Kapazitäten, das heißt Menschen, Finanzbedarf, Anlagen und Betriebsstoffe nicht mit in die Betrachtungen einbezogen wurden. Es reicht nicht alleine aus, die aus der Materialbedarfsplanung resultierenden Anforderungen zu erfüllen. Es muß sichergestellt werden, daß bei Eintreffen des Materials beziehungsweise der Kaufteile auch die zur Bearbeitung benötigten Kapazitäten zur Verfügung stehen.

Aus dieser Erkenntnis entwickelte sich in der zweiten Hälfte der 60er Jahre die Idee einer integrierten Material- und Kapazitätsbedarfsplanung. Diese Idee wurde nach 1970 in den USA unter dem Begriff Manufacturing Resource Planning in die Tat umgesetzt. Der vorläufig letzte Schritt dieser Entwicklung ist das hier dargestellte MRP lI-System.

Das Konzept ist das Ergebnis einer unternehmensweit ganzheitlichen

Betrachtungsweise aller mit dem Produktionsprozeß verbundenen Aktivitäten, ausgehend von einer langfristigen Strategie über die dispositiven Maßnahmen bis hin zur operativen

Ebene. Ein MRP II System basiert auf der Etablierung eines Geschäftsplans. Nach Abgrenzung des Marktes und der Vergabe der betrieblichen Zielgrößen liefert der Geschäftsplan ausgehend vom geplanten Umsatz einen zeitlich gegliederten Auslieferungsplan für Produktfamilien beziehungsweise Produkte.

Mit Hilfe einer Grobplanung werden bereits auf dieser Ebene die für den Produktionsprozeß notwendigen Ressourcen (zum Beispiel Finanzen, Personal- und Maschinenkapazität) ermittelt. Es können Beschaffungsmaßnahmen oder eine Anpassung vorgenommen werden, die in einem Produktionsplan resultieren. Ein kontinuierlicher Soll/Ist-Vergleich gewährleistet hierbei einen dem Markt angepaßten Geschäftsplan.

Alle weiteren dispositiven Maßnahmen sind nun darauf ausgerichtet, Lieferplan, Produktionsplan und Kundenaufträge zu erfüllen. In der "Primärbedarfsposition" (Produktionsprogrammplanung) wird der Geschäftsplan aufgelöst. Ein zeitlich begrenztes Produktionsprogramm, das die Endprodukte beziehungsweise die Produkte der Bevorratungsebene enthält, wird aufgezeigt und die Auflösung der einzelnen Materialbedarfe unter Berücksichtigung der artikelspezifischen Beschaffungszeiträume gesteuert. Hierin wird die Realisierung des "just-in-time"-Konzeptes deutlich. Die Lagerbestände werden niedriggehalten (Rückwärtsterminierungslogik). Es kann flexibel auf Marktänderungen reagiert werden.

Schon auf der dispositiven Ebene ist es möglich, mit Hilfe der Kapazitätsfeinplanung die Machbarkeit von Einkaufs- und Produktionsvorschlägen zu verifizieren. Auf der operativen Ebene erfolgt die Umsetzung in Werkstatt- beziehungsweise Einkaufsaufträge. Durch ständige Soll/ Ist-Vergleiche wird die Durchsetzung überwacht. Zusammenfassend läßt sich das MRP Il-Konzept als ein System vernetzter Regelkreise darstellen.

Insgesamt betrachtet wird mit der Einführung dieses Konzeptes eine unmittelbare Effizienz erzielt. Der ROI-Faktor (Return on Investment) in USA liegt bei zirka 2,2 Jahren.

Die Erfahrungen in der Praxis haben gezeigt, daß ein MRP II-System nur dann erfolgreich eingesetzt werden kann, wenn neben der Auswahl der richtigen Software auch die entsprechenden Ressourcen für Implementierung und Schulung bereitgestellt werden.

Die Einführung des Systems muß als eigenständiges Projekt organisatorisch eingeordnet werden. Die Projektrealisierung sollte in mehreren Phasen erfolgen, wobei erfahrungsgemäß von 1,5 bis 2,5 Jahren auszugehen ist. Vorausetzungen für eine erfolgreiche Implementierung sind:

- Einbindung des Managements

- Checkliste mit allen Aufgaben

- Projektplan (zeitlich, personell)

- Definition der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen innerhalb des Projektes

Einem Projektkontrollausschuß (PKA) fallen vor allem die Aufgaben des effektiven Einsatzes der Projektmitglieder und die Kontrolle der einzelnen Phasen zu. Der PKA sollte sich aus Vertretern des Managements sowie dem Projektleiter als beratendem Mitglied zusammensetzen Wesentliche Aufgabe der Projektgruppe ist die Entwicklung und Festlegung der für den Einsatz von MRP II notwendigen Datenstrukturen, Prozeduren und organisatorischen Richtlinien.

Es soll hier besonders betont werden, daß das Projekt ein "Anwenderprojekt" ist, das Bedarf durch die DV-Systemgruppe sowie durch spezielle Arbeitsgruppen unterstützt wird. Die Zeit bis zum erfolgreichen Einsatz eines MRP II-Paketes hängt allerdings im wesentlichen von der Qualität des Implementierungsteams und der Unterstützung durch das Top-Management ab.

*Roy Ackema ist Senior Consultant der CMG Niederlande, Amsterdam; Wolfgang Haas und Karlheinz Kessler sind Senior Consultants der CMG Deutschland, Frankfurt.

Das MRP-II-Konzept auf einen Blick

Für Leute, die sich mit DV in der Fertigung befassen, war MRP bisher ein eindeutiges Acronym: Material Requirements Planning, das Herzstück eines PPS-Systems.

Seit Beginn der 80er Jahre zeichnet sich in den USA ein Trend zu MRP-II ab: Manufacturing Resource Planning (II zur Unterscheidung vom klassischen MRP). Auslöser war einerseits eine gewisse Unzufriedenheit des Managements mit der Ergebnissen der bisherigen, zum Teil isolierten DV-Lösungen für die Fertigung. Andererseits ließ der starke Konkurrenzdruck insbesondere durch ausländische Anbieter den Ruf laut werden nach effektiven Produktivitätssteigerungen sowie Leistungssteigerung gegenüber dem Markt.

Die Antwort auf diese Managementforderungen faßten amerikanische Unternehmensberater, allen voran Oliver Wight, in dem MRP-II Konzept zusammen: Ein geschlossener Regelkreis sämtlicher unternehmerischer Aufgaben und Aktivitäten, die Auswirkungen auf das Leistungsverhalten eines Produktionsbetriebes haben.

Dies bedeutet integrale Planung und Steuerung der gesamten Logistik und Bearbeitungskette vom Lieferanten bis zum Kunden. Dabei werden bereits auf der Ebene des Geschäfts-, Absatz- und Produktionsprogrammplanes die zur Erfüllung der Pläne vom Unternehmen geplanten und benötigen Ressourcen abgeglichen.

Das Ergebnis dieses Abgleichs ist der Input für die Planung und Steuerung auf der dispositiven und letztlich der ausführenden Ebene. Der gesamte Planungsprozeß ist dynamisch, das heißt Umwelt- und Marktveränderungen sowie abgearbeitete Planteile werden im Feed-Back-Verfahren einbezogen und verändern die gesamte Planung vorwärts rollierend.

Der Einsatz von MRP II-Systemen befindet sich in Deutschland im Gegensatz zu den USA noch im Anfangsstadium. In der BRD liegen derzeit noch keine statistischen Auswertungen der durch MRP II erzielbaren Vorteile vor, jedoch erscheinen nach heutigem Stand der Dinge folgende Erfahrungswerte aus den USA auch für Deutschland realistisch und erreichbar:

Liefertermine über 90%

Lagerbestandsreduzierung über 33%

Inventurgenauigkeit 98%

Fehlteilereduzierung bis zu 80%

Produktivitätssteigerung bei direkter Arbeit

- Montagelinien 25%

- Sonstige 5 - 10%

Überzeitenabbau bis zu 50%

Einsparungen bei indirekten

Arbeitskosten zirka 25%

Senkung der Einkaufskosten

(vom EK-Volumen) zirka 5%

Produktivitätssteigerung

insgesamt 10%