Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

05.06.1998 - 

Der Chef sollte immer dabei sein

Produktdaten-Management: Der Weg aus der Nische

Selbst in den USA, wo Anwender in technologischer Hinsicht so manche Vorreiterrolle übernommen haben, konnte sich PDM bislang kaum durchsetzen. 15 Jahre gibt es dieses Softwaresegment, in den Topetagen jedoch wird es im Gegensatz zum Enterprise Resource Planning (R/3, Baan & Co.) kaum wahrgenommen, resümiert Peter West, Analyst der Advanced Manufacturing Research Inc. in Boston.

Einen Grund dafür sehen die Experten in dem vermeintlich allzu konstruktionslastigen Ansatz der Applikationen. Tatsächlich wird die Einführung von PDM-Software oft noch von CAx- beziehungsweise Entwicklungsabteilungen angestoßen - und nicht selten bleibt sie auf diese beschränkt. Damit ist jedoch das Potential der zwischen Design (CAD) und Produktion (PPS) angesiedelten Middleware keineswegs ausgeschöpft. Spätestens dann, wenn es um den Lebenszyklus eines Produkts geht, also von dessen Konstruktion und Fertigung bis hin zur Dokumentation, Auslieferung und Wartung, sind völlig verschiedene Unternehmensbereiche in den Prozeß involviert.

CSC Ploenzke empfiehlt deshalb, das Projekt einer PDM-Anschaffung von vorneherein übergreifend anzulegen. Die Forderungen aller, vom Geschäftsprozeß "Produkt" betroffenen Abteilungen sollten in einem Lastenheft dokumentiert werden, um sie im Laufe der Implementierung umzusetzen. Als Vorgehensweise für kleinere und mittelständische Unternehmen habe sich ein Vierstufenplan bewährt, so die Berater.

Ein PDM-Projekt beginnt demnach mit einem "Zielfindungs-Workshop", an dem neben der Geschäftsführung Verantwortliche aus denjenigen Kernbereichen teilnehmen, die später mit der PDM-Anwendung arbeiten sollen: Dazu gehören die mechanische Konstruktion, Elektronikentwicklung, Arbeitsvorbereitung und Produktion, technische Dokumentation und soweit erforderlich auch der Vertrieb und Einkauf. Aber Achtung: Der Vorteil des Mittelstands besteht zwar darin, daß Entscheidungswege in der Regel kurz sind, andererseits stehen gerade in kleineren Betrieben die von den Abteilungen für ein Projekt abgestellten Know-how-Träger oft nicht zur Verfügung, da sie von anderen Aufgaben in Beschlag genommen werden.

Den zweiten Schritt zur Anschaffung von PDM-Software beschreiben die Berater als "Quick-Scan/Quick-Hit" (in der Grafik als "schnelle Anforderungsanalyse" bezeichnet). Dahinter verbirgt sich der Gedanke, möglichst rasch zu einem Mengengerüst der Anwendung und zu einem Anforderungsprofil für ein Standard-PDM-System zu kommen, das zwischen 60 und 80 Prozent der Unternehmensbelange "Out-of-the-Box" abdecken sollte.

Entscheidend für eine derart rasche Vorgehensweise ist, daß keine zeitraubende Modellierung des Ist-Zustands stattfindet, sondern der Fokus direkt auf den Hauptzielen des Kerngeschäfts liegt.

Es folgt die "Systemauswahl", die nach mehreren Phasen der Herstellereingrenzung in einen anwenderspezifischen Benchmark der verbleibenden Produkte mündet. Dafür entwirft das Anwenderunternehmen ein typisches Testszenario und läßt sich dieses vom Hersteller auf dessen Software vorführen. Auf dem Prüfstand können beispielsweise die geforderten Basisfunktionen stehen und die Möglichkeit, spezielle Aufgaben online bearbeiten zu können. Der Benchmark findet meist beim Anbieter statt und dauert einschließlich der Diskussionen im Durchschnitt zwei Tage. Ploenzke rät, bei allen in Frage kommenden Herstellern mit immer gleichen Szenarien zu arbeiten und die Abstände zwischen den einzelnen Benchmarks möglichst kurz zu halten.

Damit gelangt der Anwender in die vierte und längste Phase: die Systemeinführung mit ihren typischen Teilschritten wie Basis- installation, Schulung des Kernteams, Anpassung an Teilprojekte, Tests und Roll-out. Als Erfahrungswerte für einen Zeitplan nennen die Berater: ein Tag für den Workshop und sechs Wochen für Quick-Scan/Quick-Hit. Die Systemauswahl inklusive Benchmark sollte nach ein bis zwei Monaten abgeschlossen sein. Bis zur Einführungsphase des ersten Teilbereichs vergeht etwa ein halbes Jahr, nach weiteren sechs Monaten müßten 15 bis 20 Benutzer produktiv an dem System arbeiten können.