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27.10.1989 - 

Bei einer optimalen Projektplanung ergänzen sich Mensch und Maschine

Projekmanagement-Systeme planen, steuern, kontrollieren

Ohne ein gut organisiertes Projektmanagement läuft in der modernen Software-Entwicklung nicht viel. Margaretha Busch geht in ihrem Beitrag detailliert auf die verschiedenen Aufgaben- und Problemstellungen der Projektverantwortlichen ein. Sie zeigt, für welche Aufgaben ein computergestütztes Projektmanagement-System sinnvoll und rationell eingesetzt werden kann.

Wann immer zur Erreichung eines vorgegebenen Zieles eine begrenzte Anzahl voneinander abhängiger Vorgänge einmalig beziehungsweise erstmalig und außerhalb der bestehenden Hierarchie durchgeführt werden soll, wird ein Projekt definiert. Dabei kann es sich ebenso um ein Forschungsvorhaben mit noch nicht exakt beschriebenen Aufgaben wie um die Konstruktion eines neuen Aggregats, um die Einführung eines Marktanteils, um den Bau eines Verwaltungsgebäudes, um die Stillegung oder den Aufbau eines Produktionszweiges oder auch um die Entwicklung eines Softwarepaketes handeln.

Vorzugsweise im Bereich der Software - bei Eigenentwicklung/Maintenance ebenso wie bei Einsatz von Fremdsoftware - bestehen zwischen den verschiedenen Projekten oft starke inhaltliche Interdependenzen, die nach einer übergeordneten Koordination verlangen. Bei anderen Projekten ist infolge eines Ressourcen Sharing eine projektübergreifende Betrachtungsweise und Steuerung notwendig. Demgemäß soll unter dem Begriff Projektmanagement (PM) nicht nur die auf Einzelprojekte ausgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle, sondern auch die auf die Gesamtheit aller Projekte bezogene Koordination und Überwachung zusammengefaßt werden.

Die Entscheidung für die Durchführung eines Projektes bedeutet eine Investition, die mittel- bis langfristig erhebliche Ressourcen wie Personal, Maschinen und Kapital bindet. Um die latenten Risiken der Zeit- und Kostenüberschreitung zu minimieren und den erwarteten wirtschaftlichen Nutzen eines Projektes zum geplanten Zeitpunkt nicht zu gefährden, ist für die Abwicklung eines solchen Vorhabens die detaillierte Darlegung aller Eigen- und Fremdleistungen, das Aufzeigen der Abhängigkeiten untereinander und eine straffe Leistungsverfolgung unabdingbar.

Doch trotz des Einsatzes von erfahrenen Projektleitern wer den immer wieder geplante Termine nicht eingehalten und Kostenbudgets überzogen. Verzögerungen kommen zustande, weil der Auftraggeber seine Anforderungen nicht exakt definiert oder weil Interdependenzen zu anderen laufenden oder geplanten Projekten nicht bekannt sind oder nicht berücksichtigt werden.

Auch sind häufig die Abhängigkeiten der Vorgänge innerhalb des Projekts nicht genau herausgearbeitet.

Probleme tauchen auf, wenn der Schwierigkeitsgrad und damit der Aufwand eines Vorgangs falsch eingeschätzt wird oder wenn der gewünschte Endtermin und der Zeitaufwand eines Projektes in einem eklatanten Widerspruch zueinander stehen. Oft sind keine ausreichenden Ressourcen vorhanden oder sie stehen nicht rechtzeitig zur Verfügung.

Auch wenn ProjektIeiter und -mitarbeiter kurzfristig für das Tagesgeschäft herangezogen werden, kommt es zu Zeiteinbußen. Weitere Ursachen für Termin- und Kostenüberschreitungen können ein ungleichmäßiger Wissensstand innerhalb des Projektteams, zu hohe Zusatzanforderungen des Auftraggebers oder wider Erwarten kostspielige Fremdleistungen sein. Möglich ist auch, daß neue Technologien zum Überdenken eines Konzepts zwingen, oder daß notwendige Entscheidungen zur Einleitung von Steuerungs- beziehungsweise

Gegensteuerungsmaßnahmen nicht rechtzeitig gefallt werden.

Einige dieser Punkte lassen sich heute mit einem computergestützten Projektmanagement-System (PMS) besser in den Griff bekommen. Um die Möglichkeiten und Grenzen der maschinellen Unterstützung zu erkennen, werden die vielfältigen Aufgaben des Projektmanagements gegliedert. Damit entsteht gleichzeitig eine Art groben Anforderungsprofils an eine PMS-Software seitens der Anwender beziehungsweise der beteiligten Stellen (siehe Abb.).

Die Projektkoordination ist notwendig, wenn mehrere, von einander abhängige Projekte durchgeführt werden. Mit maschineller Unterstützung kann leichter erkannt werden, welche Auswirkungen eine Entscheidung in einem Projekt auf ein anderes hat, so daß negative Konsequenzen vermieden werden können. Der Auftraggeber der in der Regel auch im Steuerungsgremium vertreten sein sollte, und die Projektkoordinatoren werden dann in entscheidungsrelevanten Situationen herangezogen.

Die Zusammenstellung der notwendigen Informationen als Vorbereitung solcher Entscheidungen obliegt dem Projektleiter. Er ist allerdings auf die "Zubringerdienste" aller Projektmitarbeiter angewiesen - besonders bei der Erfassung von aktuellen Daten und bei der Ergründung und Begründung von Abweichungsursachen. Ein Projektstab ist nur bei sehr großen Projekten erforderlich, darin der Projektleiter von repetitiven administrativen Aufgaben entlastet wird.

Ein Projekt wird definiert und strukturiert. Der Strukturplan zeigt die Hauptaufgaben in hierarchischer Gliederung. Fügt man ihm die Verknüpfungen hinzu, so entsteht der Ablaufplan. Er ist, ebenso wie die Vorgänge, in einer detaillierten Form festgelegt.

Den einzelnen Vorgängen des Projekts werden Zeitaufwand sowie passende Ressourcen mit den verfügbaren Kapazitäten und Tarifen zugeordnet. Ein oder mehrere Vorgänge werden dann mit dem zugehörigen Aufwand (Zeit und Kosten), den Terminen, den Zielen und den erwarteten Ergebnissen zu Arbeitsaufträgen zusammengefaßt. Diese Arbeitsaufträge werden durchgeführt und liefern neben den dokumentierten Ergebnissen die periodisch rückgemeldeten ist Daten für den Soll-Ist-Vergleich.

Sofern die Planung nicht eingehalten wurde, erfolgt die Abweichungsanalyse. Sie führt nach entsprechenden Diskussionen im Projektsteuerungsgremium zu abgestimmten Korrekturmaßnahmen und damit zu Konsequenzen im Projektablauf. Dasselbe gilt wenn sich Randbedingungen oder Faktoren im Umfeld ändern.

Checkpoints dienen der Qualitätssicherung

Alle erreichten Ergebnisse sowohl die Resultate des Soll-Ist-Vergleichs, als auch die Analyse der Abweichungen und die eingeleiteten Korrekturmaßnahmen werden in der periodischen Fortschrittsberichterstattung zusammengefaßt, um den Projektverlauf lückenlos zu dokumentieren .

Interessant in dem beschriebenen Ablauf sind die Abweichungen. Zusätzlich zu den

periodisch überprüften terminlichen und kostenmäßigen Abweichungen können sich auch qualitative Abweichungen ergeben. Um sie rechtzeitig festzustellen, sollten nicht nur am

Ende, sondern auch innerhalb einer Projektphase Checkpoints liegen. Das heißt, daß die erreichten Ergebnisse je Arbeitsauftrag an den bereits vorher definierten Resultaten gemessen werden. Nur bei einem positiven Ergebnis kann die Projektarbeit fortgesetzt werden. Damit eventuelle Abweichungen früh genug erkannt werden können sollten die Arbeitsaufträge keine zu großen Dimensionen aufweisen: Der Umfang je Vorgang und Ressource sollte nicht mehr als vier Mannwochen betragen.

Ein spezielles Problem ist die qualitative Beurteilung des Arbeitszeitsfortschrittes bei DV-Projekten, weil die genaueste Abbildung einer Programmvorgabe das Programm selbst ist.

Da zur Qualitätssicherung nicht jedes einzelne Statement und die Programmlogik nachvollzogen wird, sondern die Ergebnisse aus Testbeispielen auf ihre Richtigkeit überprüft werden, sollten die Testmuster nicht vom Programmierer erstellt werden. Sonst besteht die

Gefahr, daß die Beispiele nach dem Programm konstruiert und nicht an den Anforderungen der Anwender ausgerichtet werden.

Ständige Überarbeitung der Projektplanung

Alle Abweichungen, die sich innerhalb des Projektes zwischen dem geplanten Soll und dem aktuellen Projektfortschritt ergeben, sowie die Veränderungen, die außerhalb des Projektes durch neue Rahmenbedingungen ausgelöst werden können, wie zum Beispiel Budgetkürzung, Kündigung von Mitarbeitern, Verzögerung von vorgelagerten Projekten, gesetzliche Auflagen, oder tarifliche Arbeitszeitverkürzungen, führen zur Überarbeitung der Projektplanung.

Simulation alternativer Steuerungsmaßnahmen

Außerdem ist die Entwicklung von möglichen Alternativen und die Überprüfung der jeweiligen Konsequenzen möglich. In der Regel gibt es bei der Überarbeitung eines Projektes nicht nur eine, sondern mehrere Veränderungen gleichzeitig. Die Auswirkungen sind in manueller Form schon bei kleinen Projekten nur mühevoll nachzuvollziehen, bei großen Projekten ist das Problem auch mit dem "1000-Chinesen-Prinzip" nicht lösbar.

Unabhängig davon, ob alle Aufgaben des Projektmanagements nur mit Papier und Bleistift oder mit Unterstützung eines maschinellen PMS erledigt werden, erfordern beide Methoden dieselbe geistige Vorarbeit, um mit einem ersten Entwurf in Form eines Projektablaufplans die Basis für die periodische Überarbeitung der Planung, die Projektverfolgung und -steuerung zu schaffen. Dafür muß das Projekt strukturiert und in Phasen, Arbeitspakete und Vorgänge heruntergebrochen werden. Es entsteht der Strukturplan.

Sofern jedoch gleichartige Aufgabenstellungen anfallen, wie zum Beispiel die Konstruktion und Fertigung einer kundenspezifischen Prokuktvariante, sollten Standardstrukturpläne vorhanden sein, die nach dem Entfernen von irrelevanten Vorgängen in den Projektablaufplan umgesetzt werden können.

Die Vorgänge müssen logisch zum Ablaufplan verknüpft und mit dem entsprechenden Zeitaufwand versehen werden. Außerdem müssen Ressourcen zugeordnet werden. Ihnen sind wiederum die entsprechenden Kapazitäten und Tarife beizuordnen. Ecktermine und unveränderliche Kosten müssen ebenfalls festgelegt werden.

An dieser Stelle setzt die ".Arbeitsteilung" zwischen Mensch und Maschine ein

- vorausgesetzt, daß ein entsprechend mächtiges Projektmanagement System zur Verfügung steht. Der Mensch gibt die struktur-, zeit- und kostenbestimmenden Faktoren ein und die Maschine speichert sie, errechnet die jeweiligen Konsequenzen und liefert auf dieser Datenbasis die unterschiedlichsten Auswertungen und Darstellungen.

So werden Zeitaufwände unter Berücksichtigung von Ressourcen und Kapazitäten in entsprechende Zeiträume umgerechnet, um auf diese Weise Termine und Pufferzeiten herauszufinden. Der kritische Pfad wird zum Beispiel in einem Netzplan aufgezeigt, und die Gesamtbelegung einer Ressource wird aus dem aktuellen und den parallel laufenden Projekten ermittelt, so daß eine zu hohe oder zu geringe Auslastung korrigiert werden kann.

Außerdem lassen sich die geplanten Gesamtkosten und, nach Eingabe von aktuellen Daten, auch die bis zum Stichtag aufgelaufenen Ist-Kosten feststellen. Durch den Vergleich der Soll- und Ist-Daten wird der Projektfortschritt zahlenmäßig in Listen und grafisch in Diagrammen sichtbar. Bei Abweichungen erfolgt der Verweis auf Konfliktsituationen und Engpässe .

Die Auswirkungen von alternativen Steuerungsmaßnahmen können simuliert werden: So können zum Beispiel die Hinzufügung oder Reduzierung von Aktivitäten, die Verminderung oder Erhöhung der Ressourcenzahl sowie die Veränderung von Arbeitszeiten durch Überstunden oder Wochenarbeit dargestellt werden.

Wenn diese Aussagen auf die Gesamtheit der PM-Aufgaben übertragen werden, ergibt sich ein Bild (siehe Abb. unten), das klar die Möglichkeiten und Grenzen eines maschinellen PMS-Tools aufzeigt: Ein computergestütztes PMS entlastet den Menschen von rechen-intensiven Vorgängen wie der Terminierung und Kostenermittlung. Außerdem erleichtert es zeitintensive Auswertungen, wie Soll-Ist-Vergleiche und Fortschrittsberichte. Darüber hinaus unterstützt ein solches System arbeitsintensive Abweichungsanalysen und die nachfolgende Simulation von alternativen Lösungsansätzen .

PMS-Software für unterschiedliche Hardware wird in großer Vielfalt auf dem Markt angeboten. Dabei sind die PC-orientierten Pakete von besonderem Interesse: Langfristig werden sie infolge der weiten Verbreitung von Personal Computern nicht nur als dezentral angesiedeltes Tool in großen Unternehmen eingesetzt werden, sondern ebenso in Klein- und Mittelbetrieben.

Hilfe bei der Auswahl der richtigen Software

Vor dem Einsatz einer solchen Software allerdings stellen sich dem künftigen Anwender eine Reihe von Fragen. So muß er sich überlegen, welche PM-Funktionen er mit maschineller Unterstützung abdecken will. Wichtige Fragen sind zum Beispiel: Reicht eine Stand-alone-Version für einen PC aus, oder ist eine netzwerkfähige Version erforderlich? Wird eine auf und abwärtskompatible Mainframe-Version benötigt?

Auch muß er herausfinden, welche der auf dem Markt befindlichen Pakete auf der vorhandenen Hardware beziehungsweise dem Betriebssystem Iaufen. Außerdem soll die Software dem anwenderspezifischen Anforderungsprofil optimal entsprechen. Letztlich bleibt die Frage, welche Software in Abhängigkeit von dem Anforderungsprofil das günstigste Preis-/Leistungs-Verhältnis bietet.

Um die Beantwortung solcher Fragen und damit die Auswahl und Entscheidung für ein Softwarepaket zu erleichtern, muß ein künftiger Anwender seine spezifischen Anforderungen an die Software festlegen und damit den Funktionsumfang definieren. Er muß unabdingbare Anforderungen als K.o.-Kriterien kennzeichnen und vernünftige Kriterien nach ihrem Wichtigkeitsgrad bewerten und Gewichten. Außerdem sollte er einen Fragenkatalog für die Anbieter formulieren, um die Leistungsprofile der einzelnen Softwarepakete zu ermitteln.

Aus vorhandenen oder noch zu erwerbenden Unterlagen kann der Anwender die auf dem Markt befindlichen Paktete heraussuchen und durch eine Grobauswahl, die vermutlich von vorgegebenen Hardware-Restriktionen beeinflußt ist, die Anzahl der in Frage kommenden Softwarepakete eingrenzen. Er kann die Leistungsprofïle der in Frage kommenden Pakete bei den Herstellern abfragen und ihnen sein Anforderungsprofil gegenüberstellen. Schließlich muß der Kunde eine Feinauswahl treffen, das heißt, er muß die Erfüllungsgrade je Softwarepaket, bezogen auf das anwenderspezifische Anforderungsprofil, ermitteln und sich endgültig entscheiden.

Um die umfangreiche und zeitaufwendige Systemauswahl zu vereinfachen, bietet die Gesellschaft für Projektmanagement in Hamburg ein computergestütztes Selektionsverfahren für PMS-Pakete an. Dabei wird dem Anwender eine breite Palette von marktgängiger Projektmanagement-Software vorgestellt.

Seine spezifischen Anforderungen werden sowohl in Hinblick auf die verschiedenen Kriterienbereiche als auch auf bestimmte Zusatzanforderungen oder Restriktionen analysiert. Herstellerunabhängig wird ein spezifisches, den Anwenderanforderungen optimal angepaßtes PMS-Paket ausgewählt.

*Margaretha Busch ist als Beraterin bei der Gesellschaft für Projektmangement in Hamburg beschäftigt.