Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

08.07.1977

Projekt- Kostenkontrolle III

3. Die Kosten der Mitarbeiter machen bei EDV-Projekten den größten Teil der Projektkosten aus. Sie lassen sich meist auch gut erfassen, weil ohnehin für Kontrollzwecke in vielen EDV- Bereichen eine Erfassung der Tätigkeiten aller Mitarbeiter, die in der Projektrealisierung tätig sind, durchgeführt wird.

Man erhält die Mitarbeiterkosten dadurch, indem man die geleisteten Stunden mit Verrechnungssätzen multipliziert. Aus der Ermittlung dieser Verrechnungssätze machen viele Organisations- und EDV- Leiter eine fürchterliche Doktorarbeit. Sie versuchen sogar, unterschiedliche Verrechnungssätze je Mitarbeiterkategorie und Qualifikationsprofil zu erarbeiten, bedenken aber gar nicht den Aufwand, den sie zwangsläufig bei der Verrechnung der Mitarbeiterkosten leisten müssen.

Man sollte sehr ernsthaft darüber nachdenken, ob man nicht einen einheitlichen Satz für alle Organisatoren und Programmierer nimmt, um jegliche Problematik bei der Abrechnung auszuschalten. Diesen Satz sollte man dann von Zeit zu Zeit anpassen.

Je einheitlicher das Qualifikationsprofil der eigenen Organisatoren und Programmierer ist, um so einfacher kann man diesen einheitlichen Satz im Unternehmen durchsetzen. Wenn man wirklich einmal einen Anfänger an ein Projekt heransetzen muß, so kann man immer noch die Projektkosten für die Fachbereiche dadurch mindern, indem man einen Teil der Aktivitäten dieses Anfängers auf das Konto Schulung bucht.

Ein Personalkostenverrechnungssatz sollte so gebildet werden, daß die gesamten Kosten des Mitarbeiters incl. aller Sozialleistungen und sonstigen Arbeitsplatzkosten durch die kalkulierten Arbeitszeiten geteilt werden.

Wenn etwa die Gesamtkosten eines qualifizierten Mitarbeiters bei 80 000 DM pro Jahr liegen und pro Jahr ungefähr 1600 Nettoarbeitsstunden (nach Abzug von Urlaub, Schulung, Krankheit etc.) übrigbleiben, so muß man als Verrechnungssatz 50 DM pro Stunde ansetzen.

4. Beratungskosten lassen sich sehr gut erfassen, weil man hierfür vom Berater eine detaillierte Rechnung erhält. Es ist kein Problem, vom Berater eine nach Projekten gegliederte Berechnung zu verlangen. Die in Rechnung gestellten Beträge übernimmt man dann in die Projektkostenrechnung.

Da die Rechnungen der Berater meist erst nach Abschluß einzelner Projektabschnitte (bei Fixpreisaufträgen) oder nach Ablauf eines Monates (bei Zeitaufträgen) ausgestellt werden, hinkt man zwangsläufig mit der Kostenverfolgung eines Projektes nach.

In vielen Fällen kann es zweckmäßig sein, daß der Auftraggeber eines Projektes die Beratungskosten selbst trägt. Wenn in einem Unternehmen ein ausgefeiltes Kostenverrechnungssystem (im Rahmen einer Budgetrechnung) gegeben ist, erweist es sich als praktisch, daß der auftragerteilende Fachbereich die Beratungskosten als Kostenveranlasser trägt. Dies stellt sicher, daß der Auftraggeber aus seiner Sicht sehr stark darum bemüht ist, daß sich die Wirtschaftlichkeit des Verfahrens erweist; denn die Beratungskosten sind von ihm budgetmäßig zu vertreten, im Organisations- Bereich treten sie überhaupt nicht auf.

Über ein Unternehmensbudget lassen sich die Beratungskosten recht gut kontrollieren. Die einzelnen Bereiche und die Organisation und EDV planen zu Beginn eines Geschäftsjahres für bestimmte organisatorische Vorhaben den Einsatz von Beratern. Diese Planung kann nun vom Personalbereich dahingehend überprüft werden, ob die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter sinnvoll ist oder nicht. Zumindest ist sichergestellt, daß die Berater für sinnvolle Aufgaben eingesetzt werden, wo ihr höherer Stundensatz als der von internen Mitarbeitern auch gerechtfertigt ist.

Andererseits lohnen sich sehr oft Vergleiche von Beraterhonoraren für bestimmte organisatorische Vorhaben zu den angefallenen Kosten, wenn man diese Vorhaben mit eigenen Mitarbeitern realisiert. Nicht immer geht der Vergleich zugunsten der eigenen Mitarbeiter aus, insbesondere dann nicht, wenn die internen Mitarbeiter wenig qualifiziert sind.