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30.10.1992 - 

Einsatz eines Organisations-Prototypen

Projekt-Management ist bei SAP-Einführung entscheidend

Die Strategien und Methoden der Einführung von Standardsoftware entscheiden über die Nutzungmöglichkeiten der einzusetzenden Programme. Häufig fehlen in den Unternehmen die geeigneten Vorgehensmodelle. Gerd Pfister* stellt dar, wie sich mit softwaregestützten Mustern Einstiegshürden überwinden lassen.

Nach IDC-Prognosen ist 1992 das Jahr der Wende: Erstmals wird in den DV-Budgets der Unternehmen das Volumen für Software das für Hardware übersteigen. Gleichzeitig vollzieht sich seit den 80er Jahren eine massive Investitionsverschiebung. Der Anteil selbstentwickelter Software geht stark zurück, Standardapplikationen mit unterschiedlich großem Anpassungsbedarf gewinnen an Bedeutung.

Eigenentwisklungen sind sehr aufwendig

Aus wirtschaftlicher Sicht ist der Trend zu Standardsoftware zwingend. In der Regel ist die Qualität der angebotenen Software so gut, daß eigenentwickelte Anwendungen nur unter hohem finanziellem und personellem Aufwand mithalten können. Damit steigt aber die Notwendigkeit, die Ablauforganisation des Anwenderunternehmens mit den angebotenen Prozeßmodellen der Standardsoftware in Übereinstimmung zu bringen. Das ist bei Eigenentwicklungen nicht nötig, sie sind von vornherein ausschließlich auf die vorgegebene Organisation abgestimmt. Dagegen muß Standardsoftware einem generalisierten Organisationsansatz folgen.

Welche Gefahren sich bei der Einführung von Standardsoftware schon in der Evaluierungsphase ergeben können, zeigt das Beispiel eines US-Fertigungsunternehmens, das an der gescheiterten Einführung einer PPS-Software zugrunde ging. Das dem System für die Produktionsplanung und -steuerung unterliegende Datenmodell paßte nicht auf die Ablauforganisation des Anwenderunternehmens. Ehe der schwerwiegende Fehler erkannt wurde, hatte das Unternehmen bereits seine Wettbewerbsfahigkeit eingebüßt.

Auf ähnliche Grundsatzprobleme weist eine Untersuchung hin, die das amerikanische Beratungsuntenehmen Arthur Andersen im Frühjahr 1991 vornahm. Danach hatten 200 DV-Chefs aus der Fortune-1000-Liste erhebliche Bedenken über den praktischen Wert der von ihnen eingesetzten Anwendungssysteme - Standardsoftware und Eigenentwicklungen - geäußert. Insgesamt waren 53 Prozent der Befragten mit dem erreichten Nutzen unzufrieden.

Man darf unterstellen, daß eine große Zahl der Anwenderunternehmen die von der Software gebotenen Möglichkeiten nicht in vollem Maße ausschöpften.

Die wesentlichen Gründe dafür liegen in fehlenden Organisations- und Projekt-Management-Modellen sowie im Mangel an einer softwareseitigen Unterstützung in der Einführungsphase. Die Ergebnisqualität und damit die Projektakzeptanz wird ganz wesentlich von dem Gelingen der Einführung beeinflußt.

Deshalb sind insbesondere mit Blick auf die breite Softwarepalette der Walldorfer SAP AG, die mit ihren Standardapplikationen tief in den organisatorischen Aufbau der Anwendungsunternehmen eingreift, Vorgehensmodelle zu erstellen. Unsere Erfahrung aus Gesprächen mit Anwendern zeigt, daß diese äußerst komplexen Aufgaben zumeist den vorgegebenen oder geplanten Einführungsrahmen der SAP-Software sprengen. Wir hielten deshalb die Entwicklung eines softwaregestützten Organisationsprototypen für sinnvoll.

Dabei handelt es sich um ein Projekt-Management-System, dessen Einsatz grundsätzliche Fragestellungen bereits regelt. Dazu zählen

- Projektvorgehensweise,

- Projektphasen beziehungsweise Checkpoints,

- Definition der Projektaktivitäten,

- Reihenfolge der Aktivitäten und Art der Dokumentation.

- umfassende Datenbank-Unterstützung bei der Projektabwicklung sowie

- Vorgehensweise bei der Projektsteuerung und -kontrolle.

Damit bleibt es dem Anwender erspart, diese Definitionen innerhalb der einzelnen Projektphasen der Software-Einführung immer wieder neu festzulegen. In Verbindung mit dem vorgefertigten organisatorischen Sollkonzept für SAP-Software (Organisationsprototyp) lassen sich viele aufwendige Projektaktivitäten vermeiden. So ist ein Großteil der Projektergebnis-Dokumentation bereits im Vorfeld erledigt. Im Rahmen der eigentlichen Projektabwicklung erfolgt lediglich eine eingehende Spezifikation. Am Beispiel des SAP-Moduls für die Materialwirtschaft (RM-MAT) sei die Unterstützung durch ein vorgegebenes Sollkonzept kurz skizziert. Alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben, die durch die Standardsoftware unterstützt werden sind bereits definiert. Dabei sind die Funktionen von vornherein unter ablauf- und aufbauorganisatorischen Gesichtspunkten zusammengefaßt.

Tabellen - Workshop für das nötige Know-how

Eine der langwierigsten Aufgaben innerhalb eines klassischen Einführungskonzepts, die Formulierung und Zusammenfassung praxisgerechter Aufgabenkomplexe für die Abstimmung mit den zuständigen Fachbereichen, läßt sich im Vorfeld erfüllen. Allein im SAP-Paket RM-MAT werden beispielsweise rund 900 Geschäftsvorfalle vorgehalten. Diese zu ermitteln, zu bündeln und unter organisatorischen Gesichtspunkten in eine für den Fachbereich verständliche Sprache umzusetzen, stellt eine zeitlich und personell nicht zu unterschätzende Aufgabe dar.

Außerdem besteht üblicherweise ein immenser organisatorischer Regelungsbedarf. Im SAP-Paket RM-MAT muß beispielsweise Einigung über einheitliche Dispositionsverfahren, Material-Kurztextvergabe oder aber den umfangreichen Materialklassen-Aufbau erzielt werden. Hier bietet ein vorgefertigtes Sollkonzept ausführliche Vordefinitionen, zusammengefaßt nach einzelnen Aufgabenkomplexen.

Als Teil des Organisationsmodells sind die vorhandenen SAP-Tabellen bereits umfassend klassifiziert Dabei ist auch definiert, welche Tabelleninhalte anzupassen sind. Nach unseren Erfahrungen läßt sich das notwendige Know-how im Rahmen eines Tabellen-Workshops innerhalb kurzer Zeit auflbauen.

Selbstverständlich müssen sich auch diese organisatorischen Sollkonzepte an firmenspezifische Erfordernisse anpassen lassen. Das datenbankgestützte Sollkonzept muß deshalb einfache Änderungen und Ertgänzungen ermöglichen. Anmerkungen zu den Aufgaben und Festlegungen sowie Pflegehinweise zu den Tabellen können dann in übersichtlicher Form erfaßt und ausgewertet werden.

Mit der Einführung von SAP-Paketen ist üblicherweise der Projektaufwand nicht beendet. Vorgegebene Vorgehensmodelle bergen auch dann Vorteile, wenn die Anwendungen sich bereits im produktiven Einsatz befinden. Auch die Durchführung eines SAP-Put-Level- oder SAP-Chargenwechsels bedarf nämlich eines ausgefeilten ProjektManagements.

Hinweise für die Tabellenpflege

Dabei sind folgende Aspekte zu beachten: Tabellenverwaltung: Entscheidend für die Aufwandsabschätzung eines solchen Projekts ist die klare Kenntnis, welche SAP-Tabellen hinzukommen, geändert werden müssen oder entfallen Hier sind die Möglichkeiten zur maschinellen Ermittlung der in Frage kommenden Tabellen entscheidend. Darüber hinaus muß es möglich sein zu klassifizieren, welche Tabellen per Hand aufzubauen und welche maschinell zu übernehmen sind. Gleichzeitig ist es für den Fortgang des Projekts sinnvoll, schon zu einem frühen Zeitpunkt Hinweise zur Tabellenpflege zu hinterlegen, die in allen Einzelphasen des Projekts vorhanden sind. Modifikationsverwaltung:Ebenfalls maschinell unterstützt wird die schnelle Klärung wichtiger Projektfragen wie zum Beispiel,

- welche Member, Satzbetten, Dynpros und Tabellen modifiziert wurden,

- welche Modifikationen durch die neue Charge entfallen oder teilweise entfallen,

- auf welche Modifikationen der Fachbereich zukünftig verzichten kann oder - welche Schnittstellen- und Zusatzprogramme zu ändern sind.

Information der Fachbereiche: Für die Akzeptanz der Standardsoftware ist entscheidend, daß die Fachbereiche ausführlich und leicht verständlich über die Auswirkungen eines Put-Level- oder Chargenwechsels informiert werden .Dabei minimieren Vorgehensmodelle zur computergestützten Projektdurchführung den Aufwand.

Der Einsatz von datenbankunterstützten Projekt-Management-Tools vereinfacht auch die permanente Dokumentation. So ist sichergestellt, daß alle Beteiligten im Projekt über einen konsistenten Informationsstand verfügen. Gleichzeitig ist die wichtige Mittlerfunktion zwischen DV-Abteilung und den Fachbereichen standardisiert.

*Gerd Pfister ist ,Geschäftsführer de BSE Unternehmensberatung GmbH in Hamburg.