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23.08.1991 - 

Diskussion und Entscheidung im "Lenkungsausschuß"

Projekt-Management kann bei Dritten sinnvoll aufgehoben sein

RZ-Plannung kann genauso wie beispielsweise die Budgetplanung ein kontinuierlich fortgeschriebener Prozeß sein, kann aber auch neu aufsetzen und in ein umfangreiches Projekt mit zahlreichen Unterprojekten einmünden. Dann bedarf es einer sorgfältigen Abstimmung des DV/Org.-Chefs mit dem Management. Welche Hilfen zusätzliche Dritte, also Berater, leisten können, ist im folgenden aufgezeigt.

Bei der Lösung der Probleme, die mit der Planung und Realisierung der Informations- und Kommunikationssysteme verbunden sind, bedienen sich die Org./DV-Chefs seit vielen Jahren externer Dienstleister. Nach neueren Befragungen setzen mehr als drei Viertel der größeren Unternehmen beziehungsweise Behörden und zunehmend auch mittlere und kleinere Unternehmen externe Firmen zur Unterstützung ein. Diese Unterstützung erfolgt in erster Linie durch den ergänzenden Einsatz externer Systemanalytiker und Programmierer sowie durch den Transfer von Know-how und Erfahrungen mit neuen Technologien, die im Unternehmen nicht verfügbar sind. Auch für konsequentes, professionelles Projekt-Management werden häufiger Externe genutzt.

Es liegt im Interesse des Unternehmens, das externe Partner beschäftigt, und auch im Interesse des Beraters, daß diese Dienstleistungen in ihrer Wirkung möglichst effizient sind. Auf was kommt es an, wenn der DV-Beratereinsatz den gewünschten Erfolg haben soll?

Außer dem Rat ist die Tat gefordert

Bei der Auswahl des richtigen Beraters für die organisatorischen und informationstechnischen Aufgaben ist Skepsis gegenüber dem weltgewandten Berater, der den Kunden nach Ablieferung der Studie mit den Details allein kämpfen läßt, verständlich und angebracht. Die Kompetenz des DV-Beraters ist daran zu messen, ob er sich bei der Umsetzung seiner Konzepte mit in die Pflicht nehmen läßt.

Die technischen Möglichkeiten beispielsweise der Informationsverarbeitung zu erkennen oder die Instrumente der Kornmunikationstechnik zu beherrschen ist nur eine der Voraussetzungen für die professionelle Problemlösung beim Kunden. Detailliertes Know-how über das Anwendungsfeld beziehungsweise die Fähigkeit, die notwendigen Kenntnisse rasch zu erwerben, haben an Bedeutung ständig gewonnen.

Da der Berater mit Sicherheit kein Spezialist auf allen Gebieten zugleich sein kann, muß er kooperieren, muß er teamfähig sein. Voraussetzungen dafür sind Basiskenntnisse über die eigenen Fachgrenzen hinaus und die Beherrschung der umfassenden inzwischen auch rechnergestützten Projekt-Management-Systeme.

Während bei der traditionellen Datenverarbeitung das Schwergewicht des Know-how auf der unmittelbaren Umgebung des zentralen Rechnersystems lag, gewinnt bei der dezentralen und ständig spezieller werdenden Nutzung der Informationstechnik das Wissen und die Erfahrung auf den jeweiligen Einsatzfeldern zunehmend an Gewicht.

Die Wirtschaftlichkeit transparent machen

Die Informationstechnik hat sich in den vergangenen Jahren vom technischen Hilfsmittel der Unterstützung betrieblicher und technischer Abläufe zum gleichrangigen Produktionsfaktor entwickelt. Zunehmend unterliegen die Entscheidungen über ihren Einsatz den gleichen Regeln wie andere Investitionen auch. Für die Berater und Dienstleister bedeutet dies ebenso eine Umorientierung wie für die Org./DV-Manager in den Unternehmen. Strategische Ausrichtung und Nutzennachweise über die Bereichsgrenzen hinaus haben inzwischen Priorität vor technischer Brillanz der einzelnen Lösung. Die Restriktionen liegen nicht mehr primär in der technischen Machbarkeit, sondern in reibungsloser Einführung und in der umfassenden Wirtschaftlichkeit. Mit anderen Worten: Was technisch möglich ist, sollte wirtschaftlich sinnvoll und sozial verträglich genutzt werden.

Ungeachtet unterschiedlicher Tätigkeitsschwerpunkte mußten und müssen die Beratungs- und Software-Unternehmen Methoden und Werkzeuge zur rationelleren Projektdurchführung und Softwareproduktion implementieren. Die oft geschilderten Entwicklungsstaus bei fast allen Anwendern erfordern diese Maßnahmen ebenso wie die in Zukunft noch steigende Absorption von Programmierkapazität für Wartung und Umstellung alter Programme. Auch die DV-Beratungs- und Softwarehäuser selbst müssen angesichts der ab Mitte der neunziger Jahre erwarteten geburtenschwachen Jahrgänge den "Ausstoß" von Software vom Personalwachstum abkoppeln. Dabei geht es darum, rationeller zu arbeiten, das heißt, preiswertere und pflegeleichtere Software zu produzieren.

Um die Qualifikation des Beraters vollständig nutzen zu können, muß die Arbeitsteilung zwischen internen und externen Ressourcen optimiert werden. Der Org./DV-Chef sollte es vermeiden, für Konzeptions- und Realisierungsprojekte einzelne Fachkräfte von außen zu engagieren oder einzelne Spezialisten aus verschiedenen Software-Unternehmen in einem gemischten Team unter einem internen Projektleiter arbeiten zu lassen. Die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung birgt sowohl für den Auftraggeber als auch für die Teammitglieder eine Reihe von Konfliktquellen in sich. Wesentlich effizienter ist es, das Gesamtprojekt in Unterprojekte zu gliedern, die sich sinnvoll gegeneinander abgrenzen lassen.

Diese Unterprojekte sollte der ORG./DV-Leiter darin vollständig in die Verantwortung externer Beratungsunternehmen übertragen, statt den Ehrgeiz zu haben, die einzelnen externen Spezialisten selbst zu managen. Interne Mitarbeiter sollten allerdings die Entwicklungsprojekte begleiten, um die Systeme später effizient warten und pflegen zu können.

Erfahrungen haben gezeigt, daß es vorteilhafter ist, die Projektleitung zumindest für Teilprojekte nicht selbst zu übernehmen, sondern dafür die Erfahrung der DV-Beratungsunternehmen zu nutzen. Die Berater verfügen über jahrelange Projekt-Management-Praxis sowie über die notwendige Methodik und können sich dieser Aufgabe neutral widmen. Das gilt auch für die Qualitätssicherung, die Einfürungsstrategien sowie die Schulung der Anwender.

Quasi als Dach des Gesamtprojektes sollte ein Lenkungsausschluß installiert werden. Diesem Gremium gehören Vertreter des Vorstandes, der Anwenderbereiche, der Geschäftsführung der Beratungsunternehmen sowie der Org./DV-Leiter und der Projektleiter an. Außer den Projektfortschrittsberichten kommen in diesem Lenkungsausschuß die in den Teilprojekten auftretenden Schwierigkeiten und Änderungswünsche zur Sprache, hier wird aus über sie entschieden. Der Org./DV-Chef kann dabei seinen Einfluß geltend machen und bei Bedarf die Manager der beteiligten Beratungsunternehmen in die Pflicht nehmen.

Das Prinzip der produktiven Arbeitsteilung

Erst im sinnvollen Zusammenspiel von Beratern, das heißt von externen Dienstleistern auf der einen Seite und internen Fachabteilungen und Management auf der anderen Seite, funktioniert das Prinzip der produktiven Arbeitsteilung optimal. Jeder muß seine Stärken zur Wirkung bringen und die Stärken des anderen nutzen. Die Anwenderunternehmen sollten sich dabei - wie gesagt - nicht scheuen, an Beratungs- und Software-Unternehmen komplette Projektaufträge mit klarer Aufgaben- und Terminstellung zu erteilen. Der Beitrag der Mitarbeiter im Anwenderunternehmen kann sich dann in diesen Projekten darauf konzentrieren, das notwendige interne Sach-Know-how einzubringen und zur harmonischen Einführung der fertigen Systeme beizutragen, nicht zuletzt, um diese später pflegen und witerentwickeln zu können.

Das Management des "Produktionsfaktors" Information im Unternehmen erfordert zunehmend die ungeteilte Aufmerksamkeit des Org./DV-Verantwortlichen im Anwenderunternehmen. Gezielte Entlastung ist deshalb die erste Aufgabe, die er zu lösen hat.