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17.08.2006

Projekt-Management von der Stange

Robert Stadler 
Viele Unternehmen setzen im Projekt-Management nicht mehr auf selbst entwickelte Methoden, sondern greifen auf bewährte Verfahren zurück. Doch nicht jeder Standard eignet sich für jede Organisation.
Am weitesten verbreitet ist PMBoK, am preisgünstigsten Prince2, am fundiertesten ICB.
Am weitesten verbreitet ist PMBoK, am preisgünstigsten Prince2, am fundiertesten ICB.
PM-Standards
PM-Standards

Wie in anderen Management-Disziplinen sollen übergreifende Standards auch im Projekt-Management (PM) vor allem eine Sprache schaffen, mit deren Hilfe ähnliche Sachverhalte von verschiedenen Anwendern ähnlich beschrieben werden können. Beim PM schlägt sich dies in der Definition von Schlüsselbegriffen (Projekt, Rollen im PM) und einem gemeinsamen Verständnis von Projektabläufen nieder. Angesichts des großen Werts, der traditionell auf die Vergleichbarkeit etwa von Termin-, Ressourcen- und sonstigen Plänen gelegt wird, umfassen PM-Standards stets auch Verfahren zur Projektplanung und -steuerung.

Die PM-Standards

Derzeit gibt es drei unabhängige länderübergreifende, mehr oder weniger international anerkannte Methoden zur PM-Unterstützung. Dabei handelt es sich um den "Guide to the Project Management Body of Knowledge" (PMBoK) des Project Management Institute (PMI), die "IPMA Competence Baseline" (ICB) der International Project Management Association (IPMA) sowie das vom britischen Office for Government Commerce (OGC) entwickelte "Project in Controlled Environments" (Prince2).

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571624: PM beim Offshoring;

Whitepaper-Downloads zum Thema PM unter: http://www.central-it.de.

Um es vorwegzunehmen: Zunächst ist es zweitrangig, welcher Standard angewendet werden soll - jeder ist besser als individuelle Modelle, die zu außerbetrieblichen Verfahren nicht kompatibel sind. Aus der konsequenten Anwendung eines PM-Standards ergibt sich für Unternehmen in der Regel eine Reihe von Vorteilen. Dazu zählen

• die Vermeidung von Reibungsverlusten bei übergreifenden Projekten,

• die Schaffung einheitlicher Qualitäts- und Qualifikationsstandards im Projektumfeld,

• ein Kompetenznachweis gegenüber Kunden,

• ein Beitrag zur Personalentwicklung sowie

• ein Imagegewinn.

Prinzipiell gilt: Je komplexer die Organisationsstrukturen und je höher der Grad an kollaborativer Projektarbeit in Unternehmen, desto sinnvoller der Einsatz internationaler PM-Standards.

Die Bandbreite der Standards richtet sich nach der Größe des "Zielmarkts": Sie reicht von projekt- oder programmspezifischen Lösungen über unternehmensweite Ansätze (etwa ITPM der BMW Group oder Chestra bei der Siemens AG) und übergreifende fachspezifische Standards (etwa B. RUP oder V-Modell XT) bis hin zu internationalen Allround-Standards.

Während sich im vergleichsweise engen Unternehmensradius gerade mit organisationsinternen Ansätzen hohe Effektivitätsgewinne erzielen lassen, zeigen sich die Grenzen individueller PM-Standards spätestens bei der Partnerintegration - etwa im Rahmen von Collaborative-Engineering-Projekten. Selbst eingespielte und effiziente PM-Verfahren werden bei internationalen Fusionen mit unterschiedlichen Ansätzen schnell hinfällig.

Ein Vergleich von drei internationalen Methoden (siehe Kasten "Die PM-Standards") zeigt, dass jeder Standard Stärken und Schwächen aufweist.

PMBoK: Basis für internationale Großprojekte

Der am weitesten verbreitete Standard PMBoK wird vom Dachverband PMI (www.pmi. org) mit Sitz in Pennsylvania, USA, herausgegeben. Das aktuelle Release 3 des Ansi-Standards fungiert vor allem bei komplexen internationalen Projekten US-amerikanischer Unternehmen als die fachliche Wissensbasis für PM. PMBoK, das neben Englisch in elf weiteren Sprachen vorliegt, beschreibt PM in den neun Bereichen "Project Integration Management", "Project Scope", "Time", "Cost", "Quality", "Human Resource", "Communications", "Risk" und "Procurement Management".

Das Zertifizierungsprogramm vergibt die Titel "Project Management Professional" (PMP) und "Certified Associate in Project Management" (CAPM), wobei der Anteil an PMP-Zertifikaten überwiegt. Zertifikate verfallen nach drei Kalenderjahren, lassen sich aber durch Rezertifizierung oder eine Ansammlung von PDUs (Professional Development Units) erneut erwerben.

Im Fokus der Initiatoren stehen große internationale Projekte, die stark von kollaborativer Projektarbeit geprägt sind.

Stärken und Schwächen:

Die PMBoK-Methoden und -Prozesse eignen sich ausgezeichnet als "Best Practice Toolbox" zur Unterstützung der hauseigenen PM-Organisation: Die erforderlichen Bausteine werden einfach ausgewählt und gegebenenfalls an unternehmensspezifische Gegebenheiten angepasst.

Obwohl länderübergreifendes PM hier im Vordergrund steht, bedient sich das PMBoK sowohl in der englischen Originalfassung als auch in seinen Übersetzungen nicht konsequent einer einheitlichen Sprache. So existieren etwa für das deutsche Wort "Ausschreibung" fünf gleichwertige englische Synonyme.

ICB: Qualifizierung von Projektpersonal

Die deutsche Adaption des vom internationalen Dachverband IPMA herausgegebenen ICB ist der "ProjektManager" der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (www.gpm- ipma.de). Das Werk gliedert die PM-Disziplin in die Bereiche "Projekt und Umfeld", "Vorgehensmodelle", "operatives PM", "Menschen im Projekt", "Einzelprojekt und Projektlandschaft" sowie "PM einführen und optimieren".

Die deutsche Zertifizierungsstelle PM-Zert hat die vier Titel "Zertifizierter Projekt-Management-Fachmann" (PMF, Level D), "Zertifizierter Projektleiter" (CPL, Level C), "Zertifizierter Projekt-Manager" (CPM, Level B) und "Zertifizierter Projektdirektor" (CPD, Level A) zu vergeben. Level-B- und -C-Zertifikate verfallen nach drei, Level-A-Titel nach fünf Jahren, Rezertifizierungen sind möglich. Das Basiszertifikat Level D bleibt lebenslang gültig.

Die IPMA und deren deutsche Niederlassung GPM gehen mit dem ICB-Standard einen Schritt weiter in Richtung Qualifizierung von Projektpersonal.

Stärken und Schwächen:

Mit dem vierstufigen und sehr fundierten Zertifizierungssystem - so umfasst etwa die Prüfung zum Level D eine schriftliche Wissensabfrage, einen Transfernachweis in Form eines Projektberichts und ein Prüfungsgespräch mit zwei Assessoren - lässt sich eine Grundlage für die systematische Personalentwicklung im Sinne eines "Karrierepfads Projektleiter" schaffen.

Diese Fundiertheit ist allerdings mit vergleichsweise hohen Kosten für Schulungen, Vorbereitung und Zertifizierung verbunden.

Prince2: Britischer De-facto-Standard für PM

Das PM-Verfahren Prince2 wurde vom Itil-Herausgeber OGC für den öffentlichen und privaten Sektor entwickelt (www.ogc.gov. uk/prince2). Anstelle eines PM-Kompendiums liefert das stark vorgehens- und ergebnisorientierte Prince2 konkrete Handlungsanweisungen für Projektbeteiligte.

Im Kern setzt sich das Modell aus neun ineinander greifenden Projektprozessen sowie Beschreibungen von Komponenten (etwa Business Case, Plan, Control) und Techniken (etwa Quality Review Technique) zusammen. Es bietet die Zertifizierungs-Levels "Foundation" und "Practitioner", beide Titel haben kein "Verfallsdatum".

Für Unternehmen weitgehend ohne eigene PM-Regelungen ist die teilweise oder vollständige Übernahme des Prince2-Standards eine echte Alternative zu individuellen Frameworks.

Stärken und Schwächen:

Gerade der Mittelstand, der unter hohem Kostendruck steht und oft mit geringen Margen auskommen muss, profitiert vom Pragmatismus des Konzepts, etwa im Hinblick auf dessen starke Ergebnis- und Qualitätsorientierung sowie die vollständige Integration aller PM-Prozesse und Rollen.

Aufgrund des vergleichsweise einfachen Zertifizierungssystems lassen sich daraus keine langfristigen Personalentwicklungsmaßnahmen ableiten. Das schlägt sich aber in den Ausbildungs- und Einführungskosten positiv nieder.

Aus nahe liegenden Gründen beschränkt sich keiner der beschriebenen Standards auf bestimmte Branchen. Je nach Unternehmensgröße und Internationalität der Geschäftsbeziehungen ist jedoch ein Trend auszumachen - von PMI (groß, international) über Prince2 zu ICB (Mittelstand, europäisch). (kf)