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07.09.1990 - 

DV-Projekte rütteln an Erbhöfen, Teil1

Projektarbeit verändert die Kultur im Unternehmen

Die Wirkung von DV-Projekten wird nach wie vor unterschätzt. Mitten im Geschäftsablauf entstehen plötzlich Teams, die abseits vom Abteilungsdenken Arbeitsweisen einüben, die nur noch wenig mit den bisher üblichen Hierarchien zu tun haben. Gisela Bolbrügge* behandelt im ersten Teil ihres Beitrags die Organisationsformen der Projektarbeit. Das soziale und betriebliche Umfeld, in dem sie abgewickelt werden, ist dann Gegenstand des zweiten Teils.

Angesichts fortschreitender Spezialisierung in allen Bereichen wird projektbezogenes Arbeiten künftig immer mehr an Bedeutung gewinnen. Die zunehmende DV-Durchdringung in den Fachbereichen und die damit verbundene Abhängigkeit der einzelnen DV-Verfahren untereinander machen schon heute bei der Software-Entwicklung die Projektarbeit als Arbeitsform notwendig.

Trotz aller Phasenmodelle, Analysemethoden und Werkzeuge, die das Projektmanagement inzwischen erleichtern und unterstützen sollen, zeigt die Praxis, daß Projektarbeit eine Menge Reibungsverluste mit sich bringt. Nur wenige Projekte werden erfolgreich zum Abschluß gebracht. In den meisten Fällen entspricht das erstellte Produkt weder den Qualitätsmaßstäben noch wurde es in vertretbarer Zeit zu vertretbaren Kosten hergestellt.

Allzu häufig bleibt das Bekenntnis zur Projektarbeit ein Lippenbekenntnis, weil nicht erkannt wurde, daß die Einführung von Projektarbeit in eine gewachsene Unternehmensstruktur eine Verhaltensänderung aller selbst im weitesten Sinne von der Projektarbeit betroffenen Mitarbeiter nach sich zieht. Ihre Einführung verlangt also nach einem ganzheitlichen Ansatz. Alle Beteiligten müssen ein Klima schaffen, in dem dieses "Pflänzchen" gedeihen kann.

Die Basis erfolgreicher Projektarbeit ist das abgestimmte Zusammenspiel von

- Aufbau- und Ablauforganisation,

- Methoden und

- Werkzeugen.

Diese drei Bereiche müssen sorgfältig konzipiert werden, ehe man die neue Arbeitsform in die bestehende Organisation integriert. Ein ganzheitlicher Ansatz erfordert allerdings, daß diese drei letztlich technisch-organisatorischen Säulen nicht isoliert betrachtet werden. Vielmehr muß das Wirkungsgefüge Voll existierender Unternehmensstruktur, -kultur und dem gewünschten Änderungsprozeß im Vordergrund stehen. Projektarbeit beginnt also nicht mit der Ernennung von Projektleiter und -team oder mit dem Kauf eines Tools, sondern mit der Erstellung eines Konzeptes, das unternehmensspezifisch beschreibt, was dieses Unternehmen unter den Begriffen Projekt und Management verstehen will.

Im allgemeinen gilt jede einmalige, zeitlich begrenzte und komplexe Aufgabenstellung mit einem definierten Ziel, mit fixierten Anfangs- und Endterminen sowie mit einer bestimmten Mindest- und Maximalgröße als Projekt. Der Sinn einer Mindestgröße liegt darin, Projektmanagement nicht auf zu kleine Aufgaben anzuwenden, so daß zwischen dem Aufwand für Administration und der effektiven Problemlösung kein vernünftiges Verhältnis mehr besteht. Auf der anderen Seite sind allzugroße Projekte mit langen Laufzeiten und einer hohen Mitarbeiterzahl kaum mehr beherrschbar. Hier bietet sich die Zerlegung in mehrere Teilprojekte an.

Unter Management werden einerseits die Führungsaufgaben (funktionaler Aspekt) und andererseits die Pojektträger (institutionaler Aspekt) verstanden. Seine Aufgabe besteht sowohl in der Ablauf- wie auch in der Aufbauorganisation. Aber auch der menschliche Aspekt eines Projekts muß berücksichtigt werden. Für das Managen von "soziale Systeme" reicht ein nur technisch-organisatorischer Ansatz in keiner Weise aus.

Die Aufgaben des Projektmanagements sind das Planen, Organisieren, Steuern und Kontrollieren von einem oder mehreren Projekten.

Das Zusammenspiel dieser Aufgaben, läßt sich als Regelkreis darstellen. (Abb. 1)

Für diese Aufgaben ergibt sich folgendes Rollenszenario:

- Der Auftraggeber will eingegebene Aufgaben gelöst bekommen.

- Der Projektleiter ist verantwortlich für die erfolgreiche Durchführung des Projektes.

- Das Projektteam, eine Gruppe von Spezialisten, erledigt die gestellte Aufgabe.

- Der Projektkoordinator oder Projektmanager betreut und koordiniert mehrere Projekte.

- Der Lenkungsausschuß stellt den "Aufsichtsrat" eines Projektes dar. Er unterstützt den Projektleiter bei auftretenden Schwierigkeiten, deren Lösung außerhalb seiner Kompetenzen liegen.

- Der Projektplanungsausschuß ist das Gremium, das über die Priorität und über die Durchführung einzelner Projekte entscheidet.

Im Rahmen der Aufbauorganisation wird bestimmt, welche Aufgabe und Verantwortung den verschiedenen Rollen zugeordnet wird.

Ständige Einrichtungen sind lediglich der Projektkoordinator und Projektplanungsausschuß. Der Rest des Teams wird für das jeweilige Projekt ins Leben gerufen und geht nach seiner Durchführung wieder auseinander.

Das Festlegen einer Struktur ist für alle Beteiligten wichtig, denn es bedeutet Sicherheit in bezug auf ihr Handeln. Nicht selten entstehen eine Menge Reibungsverluste, weil die Entscheidungsträger im Unternehmen diese Aufbauorganisation nicht eindeutig und klar festlegten oder weil die eine oder andere Instanz gar nicht ins Leben gerufen wurde.

Sind die Rollen verteilt, stellt sich die Frage, welche Projektorganisation sinnvollerweise für Projektteam und -leiter gewählt werden soll. Üblicherweise sind Projekthierarchien flach und damit für ausgesprochen hierarchisch strukturierte Unternehmen ungewohnt. Trotzdem sollte die Wahl der Projektorganisationsform von der Komplexität der Aufgabe, vom Projekttyp sowie von Anzahl und Ausbildungsstand der Projektmitarbeiter abhängen, nicht aber von vorgegebenen Unternehmensstrukturen.

Folgende Organisationsformen finden sich in der Fachliteratur:

- Task Force: Alle Teammitglieder unterstehen sowohl fachlich als auch disziplinarisch dem Projektleiter. Diese Form stößt bei Unternehmen, in denen sich Ansehen und Macht einer Führungskraft unter anderem durch die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt, vermutlich auf Widerstand.

Dem Vorteil für den Team-Mitarbeiter, der in der eindeutigen Zuordnung liegt, steht die Unsicherheit des "Was-geschieht-mit-mir-nach-Projekt-ende" gegenüber. Der ehemalige Arbeitsplatz ist möglicherweise neu besetzt worden. Hier kann die Unternehmensleitung durch klare Aussagen die notwendige Sicherheit vermitteln.

- Matrix-Organisation: Die Teammitglieder sind dem Projektleiter fachlich, aber nicht disziplinarisch unterstellt. Bei dieser Organisationsform können sich erhebliche Schwierigkeiten für den Projektleiter ergeben, da die Unterscheidung zwischen fachlicher und disziplinarischer Weisungsbefugnis oft Probleme bereitet.

Diese Vorgehensweise kann nur funktionieren, wenn der Disziplinarvorgesetzte und der Projektleiter nicht gegeneinander arbeiten. So kann es bei längerer Projektdauer zu Schwierigkeiten hinsichtlich Beförderung und Gehalt kommen. Uneinigkeit in diesen Fragen wirken sich stark auf die Motivation der einzelnen Projektmitarbeiter aus.

- Stabsorganisation: Alle Mitarbeiter bleiben bei dieser Form m ihrer Linienorganisation. Der Projektleiter ist nur für die Termin- und Kostenverfolgung verantwortlich. Der einzige Vorteil dieser Form liegt darin, daß keine organisatorischen Änderungen notwendig sind. Dagegen hat der Projektleiter einen sehr hohen Koordinierungsaufwand. Sowohl Projektleiter als auch -mitarbeiter müssen Rücksicht auf entsprechende Abteilungsinteressen nehmen. Außerdem steht für den Mitarbeiter in der Regel die Tagesarbeit weiterhin im Vordergrund.

- Arbeitskreis: Diese Organisationsform zeichnet sich durch keine oder ständig wechselnde Projektleitung und regelmäßige oder lockere Zusammenkünfte aus. Sie dürfte schon wegen der fehlenden Bestimmung eines eindeutigen Verantwortungsträgers für Projekte ungeeignet sein.

Betrachtet man Projektarbeit als die Konzentration aller Kräfte auf die Lösung einer bestehenden Aufgabe, dann sind die beiden letzten Organisationsformen für Projektarbeit weniger gut geeignet.

Das Zusammenspiel der einzelnen Funktionsträger wird durch die Ablauforganisation des Projektmanagements beschrieben. Hierzu gehören Arbeitsanweisungen für das Stellen eines Projektantrags, die Projektinitialisierung, Projektbeendigung und Phasen-Freigabe. Diese Ablauforganisation und die dazugehörigen Berichtswege sind im Projektmanagement-Handbuch des Unternehmens festzulegen.

Vorgehenskonzepte und Phasenmodelle gehören zu den wichtigen Bausteinen des Projektmanagements, doch sie sind nicht alles. Letztere machen Projekte überschaubar und erleichtern dadurch ihre Planung und Abwicklung. Außerdem fördern sie die Einheitlichkeit der Entwicklungsdokumentation, besonders, wenn mehrere Projekte koordiniert werden müssen. Mittel- bis langfristig kann dies eine Steigerung der Produktivität der Entwickler bedeuten. Projekte können aber durchaus auch ohne Phasenmodell erfolgreich durchgeführt werden.

Bei der Entscheidung für ein bestimmtes Vorgehensmodell ist darauf zu achten, daß es zur vorgegebenen Aufbauorganisation paßt. So darf ein Modell, das keinen Wechsel der Team-Mitglieder innerhalb eines Abschnittes vorsieht, keine zu langen Phasen enthalten, um noch praktikabel zu sein.

Andererseits sollte sich hier der Planungsaufwand in Grenzen halten. Es genügt durchaus, sich auf die im Unternehmen üblichen Vorgehensweisen zu beschränken. Auch zu hoher administrativer Aufwand oder streng formale Projektabwicklung würde die Kreativität der Projektmitarbeiter behindern.

Erfolgreiche Projektarbeit benötigt also für häufiger vorkommende Projekttypen ein erprobtes Vorgehenskonzept, das sämtliche Aktivitäten und Ergebnisse (Meilensteine) der einzelnen Projektabschnitte ausführlich beschreibt. Dieses dient allen Projektbeteiligten als Leitfaden, um so mehr, da Projektarbeit nicht für jedermann zum Tagesgeschäft gehört.

Werkzeugwahl steht am Ende der Planungsphase

Gelegentlich trifft man auf Situationen, daß bereits ein Werkzeug angeschafft wurde in der Hoffnung, alles weitere würde sich schon finden. Das ist, als kaufe man sich ein Auto, um erst dann zu überlegen, was man damit tun könnte. Über ein Werkzeug sollte erst nachgedacht werden, wenn die obenaufgeführten Punkte klar formuliert sind. Denn das alte französische Sprichwort: "Ein schlechter Arbeiter wird nie ein gutes Werkzeug finden", hat auch hier seine Gültigkeit.

Tools erleichtern die Arbeit, allerdings nur, wenn man diese beherrscht. Von einem Werkzeug darf nicht mehr erwartet werden als

- Verringerung des Planungs- und Kontrollaufwandes,

- Unterstützung bei Termin- und Kostenkontrolle,

- Visualisierung der Projektdaten,

- Entscheidungshilfe durch Simulation verschiedener Planungen.

Ein Unternehmen, das sich nicht bereits im Vorfeld Gedanken macht, welche Anforderungen es an ein Projektmanagement-Tool stellt, läuft Gefahr, tausende von Mark in ein Werkzeug zu investieren, das später nicht in seinem vollen Leistungsumfang, oder wegen falscher Erwartungen gar nicht genutzt wird. Die beste Methode und das beste Werkzeug nützen allerdings nichts, wenn die Mitarbeiter nicht ausreichend damit vertraut sind.

Vielfach wird der Projektleiter als die alles entscheidende Person innerhalb des Projektmanagements angesehen. Angesichts der vielen Projekte, die nicht termin- und kostengerecht abgewickelt werden, könnte leicht der Eindruck entstehen, daß nur wenige Projektleiter ihrer Aufgabe gerecht werden. Die Schuld liegt aber keineswegs nur bei ihnen.

Kein Projekt läuft in einem isolierten Rahmen. Die Verantwortung verteilt sich - wenn auch zu unterschiedlichen Anteilen - über das ganze Unternehmen. Mit dieser Ansicht soll aber keineswegs die Bedeutung des Projektleiters innerhalb des Projektmanagements heruntergespielt werden. (Abb. 2).

Ein Projektleiter stellt sich einer überwältigenden Vielzahl von Anforderungen. Er muß planen, koordinieren, organisieren und überwachen. Er arbeitet als Controller, Führungskraft, Moderator, Kommunikator und auch noch als Verkäufer seines Projektes. Welcher Projektleiter hat angesichts dieser Bürde nicht häufig das Gefühl, ein "Projektleider" zu sein - insbesondere dann, wenn - wie häufig - seine Kompetenzen den Aufgaben und der Verantwortung nicht entsprechen.

Neben dem fachlichen Können braucht der Projektleiter auch noch eine ganze Menge persönlicher Fähigkeiten, nämlich Durchsetzungsvermögen und Entscheidungsfreudigkeit. Er muß Kritik annehmen können, ohne daß sein Selbstwertgefühl leidet. Seine Rolle verlangt, daß er mit den verschiedensten Menschen aus den verschiedensten Bereichen eines Unternehmens kommunizieren und seine Team-Mitarbeiter motivieren kann. Zudem braucht er die Fähigkeit und Bereitschaft zum Deligieren. Letzteres wird allerdings dadurch erschwert, daß ihm die Teammitglieder und ihre Fähigkeiten nicht genügend vertraut sind.

Vielfach wird die Projektleitung vom etablierten Management gar nicht als Führungsaufgabe eingeschätzt. Das hat zur Folge, daß Projektleiter häufig nicht sachgerecht ausgewählt und auf ihre künftige Aufgabe vorbereitet werden. Doch gerade im Ausbildungsstand des Leiters liegt ein entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Projekt.

Angesichts des Investitionsvolumens, für das ein Projektleiter oftmals verantwortlich zeichnet, dürften sich entsprechende Ausbildungsmaßnahmen nahezu bescheiden ausmachen. Ein Anforderungsprofil für Projektleiter sollte in etwa folgende Punkte enthalten:

- Kenntnis von Führungspsychologie,

- Kenntnis des Projektumfelds (Unternehmens),

- betriebswirtschaftliche Kenntnisse, besonders Kostenrechnung,

- Kenntnis von Datenverarbeitung,

- Kenntnis von OR-Methoden (Netzplantechnik, Gantt-Diagramm),

- Kenntnis von Methoden zur Aufwandschätzung (Function Point). (wird fortgesetzt)

*Gisela Bolbrügge arbeitet als Beraterin in dem gleichnamigen Beratungs- und

Trainings-Unternehmen in Stuttgart.