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14.05.1999 - 

Spagat zwischen Budget-Disziplin und hohen Qualitätsansprüchen

Projekte sind die falsche Bühne für Machtspielchen

Von Winfried Gertz* In Projekten und Teams zu arbeiten ist für IT-Profis heute eine Selbstverständlichkeit. Bereits zwei Drittel aller Aufgaben erledigen IT-Abteilungen in Projekten. Deren Leiter sind stark begehrt, sie müssen aber auch höchsten Anforderungen genügen.

An Ehre mangelt es Robert Rubner nicht. Großes Lob heimste der Projektleiter der Kratzer Automation GmbH, München, vor wenigen Wochen ein, weil sein Team in nur zwölf Monaten ein neues DV-gestütztes Transportsystem bei der Bahntrans AG installiert hatte. Für die Einführung des neuen Dispositions- und Sendungsverfolgungs-Systems stattete Rubners Team 41 Niederlassungen mit 45 Server- und 255 Arbeitsplatz-PCs aus, rüstete 1500 LKWs um und schulte auch noch 2000 Mitarbeiter und Fahrer.

"Für die Leitung eines oder mehrerer Projekte steht die Qualität der vom Kunden gewünschten Leistung an erster Stelle. Termintreue und Kosten sind nachrangig", präzisiert Rubner sein Tätigkeitsprofil. Wer noch immer glaubt, ein Projekt-Manager säße wie ein Buchhalter vor seinem PC und beschränke sich auf digitale Terminkontrolle und die Einhaltung von Budgets, müsse sich eines Besseren belehren lassen. Dieser Typus des Projektleiters habe ausgedient.

Heute dreht sich alles um höchste Qualität und intensive Kommunikation. "Modernes Projekt-Management hat sich längst von seiner bürokratischen Prägung verabschiedet", skizziert Gabriela Zimmermann das neue Berufsbild. Zimmermann, die im Auftrag der IHK München und Oberbayern ein neues Seminarprogramm für Projektleiter konzipiert hat, schwört vor allem auf Teamarbeit, die gleichermaßen zu Entlastung und Produktivitätsfortschritt beitragen kann.

Wer im Projekt-Management Karriere machen will, muß nicht unbedingt eine akademische Ausbildung vorweisen, um sich für den abwechslungsreichen Job zu qualifizieren. "Wer nicht mit methodischen Vorkenntnissen von der Hochschule kommt, kann sich durch mehrjährige Erfahrung als Projektmitglied oder als Team- oder Abteilungsleiter qualifizieren", skizziert Georg Winkelhofer, Chef der Stuttgarter Projektmanagement-Akademie, die Einstiegschancen. Wichtig sei allein die ständige Weiterbildung sowie ein ausgeprägtes Profil aus methodischen und sozial-kommunikativen Stärken (siehe Kasten, Seite 76).

Ebenso wie Rubner ist auch Andreas Winklhofer inzwischen in der "Projektleiterhierarchie" hochgeklettert. In der Abteilung Organisation und Information-Services (OIS) der Hypo-Vereinsbank AG in München leitet er die Einheiten Geschäftspartner- und Marketing-Systeme und ist verantwortlich für 33 interne und 15 externe Mitarbeiter. Seit dem Merger zwischen Vereinsbank und der Hypotheken- und Wechselbank hat er alle Hände voll zu tun. Winklhofer steuert unter anderem Projekte für den Vertrieb und kümmert sich um die Erweiterung der Marketing-Datenbank.

Auch wenn Winklhofers Kunden die Fachabteilungen der Bank sind und keine externen Auftraggeber, heißt das nicht, daß er deshalb weniger Streß hätte. Im Gegenteil: Insbesondere durch den Merger haben sich viele ursprüngliche Leistungsprofile von Projekten verschoben und müssen neu definiert werden: "Wir führen harte Diskussionen darüber, ob alles, was möglich ist, auch unbedingt umgesetzt werden muß." In dieser schwierigen Situation zeigt sich das moderne Profil des Projekt-Managers: Trotz aller Meinungsunterschiede muß er eine klare Position zu Anforderungen, Aufwänden und Nutzen beziehen und seine Kunden - soweit irgend möglich - überzeugen können. "Dies ist eine der zur Zeit schwersten Aufgaben."

Angesichts dieser Umstände behält sich Winklhofer vor, nicht jeden Auftrag anzunehmen. Dies hat auch Konsequenzen für die Steuerung laufender Projekte. Mit der entsprechenden Erfahrung ließen sich bestimmte Punkte eines Vorgehensmodells überspringen oder sogar ersetzen wie zum Beispiel eine Inspektion durch eine Besprechung mit anschließendem Protokoll. Winklhofers Rat an den ehrgeizigen Nachwuchs: "Besser man übernimmt zunächst kleinere Projekte und zieht sich dabei auf die Beobachterposition zurück, als sich als frischgebackener Projektleiter an einem unlösbaren Thema die Zähne auszubeißen."

Um für diesen Kärrnerjob, der selten die Zwölf-Stunden-Marke unterschreitet, fit zu sein, ist professionelle Weiterbildung zwingend erforderlich. Während Rubner und seine Kollegen bei Kratzer in fünftägigen Seminaren auf ihre Aufgaben vorbereitet werden und dabei seit zehn Jah-ren mit einem Ausbildungsunternehmen zusammenarbeiten, können die Projektleiter der Hypo-Vereinsbank auf ein internes Seminarangebot zurückgreifen. Das Spektrum reicht von Einführungskursen in Projekt- und Teamarbeit über weiterführende Trainings zur Stärkung der Schlüsselqualifikationen und Methodik des Projekt-Managements bis hin zu speziellen Entwicklungs-Workshops für Leiter von Großprojekten. Im Vordergrund steht nicht die formale Verwaltung von Projekten, sondern die Frage, wie diese zu steuern und im Unternehmen zu positionieren sind.

Hierbei handelt es sich um eine zentrale Aufgabe von Projekt-Management, wie Akademiechef Winkelhofer bestätigt. Demzufolge hätten Projekte in Unternehmen grundsätzlich die Aufgabe, bei Entwicklungs- und Veränderungsprozessen den Investitionserfolg sicherzustellen sowie den Ressourcen-Einsatz zu optimieren. Doch die Praxis insbesondere in Konzernen sieht anders aus. Nicht selten, so Winkelhofer, würden Projekte für "Macht- und Politikspielchen" initiiert, am Leben gehalten und bei Bedarf beendet oder abgebrochen. Daß in der Industrie unter solchen Vorzeichen wenig vorankommt, wird kaum verwundern.

Rubner hebt insbesondere das Qualitäts-Management sowie die Lieferung von Spitzentechnologie als künftige Kennzeichen überzeugender Leistung hervor. Mit gleich hoher Priorität bewertet der Münchner Projekt-Manager das partnerschaftliche Verhältnis zum Kunden.

Hypo-Mann Winklhofer erwartet vor allem eine Zunahme des Projektvolumens, was nur durch höhere Flexibilität zu bewältigen sei. Aus Sicht des "internen" Projekt-Managements müßten sowohl die starren Unternehmensstrukturen als auch die personelle Teamzusammensetzung deutlich flexibler ausfallen. Insbesondere unter dem Einfluß von Mergern seien "Leute gefordert, die sich im Unternehmen auskennen.

Qualifikationsprofil

Fachliche Qualifikationen:-gutes allgemeines technisches Grundwissen,-gutes allgemeines betriebswirtschaftliches Grundwissen,-gutes Grundwissen in der Disziplin, wo das jeweilige Projekt stattfindet, zum Beispiel IT, Bauwesen oder Marketing.

Methodische Qualifikationen:-moderne Methoden für Management und Projekte beherrschen,-Vorgehensmodelle ausgestalten können,-Erfolgsfaktoren des Projekt-Managements kennen und deren Zusammenwirken verstehen.

Schlüsselqualifikationen:-Kommunikationsprozesse bewußt und übersichtlich gestalten können,-Kooperations- und Konfliktfähigkeit, Lernfähigkeit und Organisationsvermögen, Problemlösungskompetenz und Konzeptionsfähigkeit, Präsentations- und Überzeugungsfähigkeit sowie Motivations- und Führungsfähigkeiten,-das persönliche Energie-Management kennen und es gezielt einsetzen können, das heißt, sich seiner Gefühls-, Einstellungs- und Verhaltenswelt bewußt sein.Quelle: Projektmanagement-Akademie

*Winfried Gertz ist freier Journalist in München.