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15.07.1988 - 

Stichwort "Integrierte Projektunterstützungs-Umgebung" (Teil 2):

Projektmanagement allein reicht nicht

Der volle Rationalisierungseffekt ist mit Hilfe eines Projekt-Management-Systems (PMS) noch nicht erreichbar. Dennoch bildet das PMS eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung einer integrierten Projektunterstützungs-Umgebung.

Die Produktion von Software unterscheidet sich in vielen Aspekten ganz wesentlich von der Herstellung anderer Erzeugnisse. Während zum Beispiel im Automobilbau eine eindeutige Trennung in Konstruktions- und Produktionsphasen erfolgt, die nacheinander ablaufen, ist bei der Software-Entwicklung das Überlappen von Planung, Entwicklung, Realisierung und Kontrolle die Regel. Das bedeutet aber, daß die klassischen Modelle des Projektmanagements nicht einsetzbar sind. Es muß also nach Wegen gesucht werden, die den völlig anders verlaufenden Entwicklungsprozeß bei der Software in einem speziellen Projekt-Management-Modell berücksichtigen.

Über die Notwendigkeit von Planungsinstrumenten bei Software-Entwicklungsprojekten besteht kein Zweifel. Die Kostenexplosion und der Auftragsüberhang in den Entwicklungsabteilungen verlangen dringend nach Lösungen.

Software-Entwicklungsprojekte lassen sich am sinnfälligsten an einem Baummodell erklären. Die Struktur der Aufgabenstellung und die Ergebnisse der Arbeit, die erstellten Programme, weisen dabei eine offensichtliche Parallelität auf. Die Planung muß also unter einem dynamischen Aspekt gesehen werden. Die "Wachstumsphasen" des Projektbaumes lassen sich im vorhinein nicht bis in alle Einzelheiten festlegen. Auch die Wachstumsgeschwindigkeit ist nur grob abschätzbar.

Der Baum wächst aus der Wurzel - dem Pflichtenheft des Projektes - heraus. Innerhalb des Projektes lassen sich Produkte (Äste) definieren, die wiederum in Teilprodukte (Zweige) zerlegt werden und in den einzelnen Aufgaben beziehungsweise Dokumenten (Blättern) enden. Diese Dokumente erklären einerseits die Aufgabe und beschreiben andererseits das fertige Produkt.

Da an einem Projekt üblicherweise mehrere Entwickler arbeiten, gewinnt der Projektbaum eine dreidimensionale Gestalt. Zu Zeit und Aufgabe kommt jetzt noch die Aufgabenverteilung hinzu. Um ein für die

Software-Entwicklung geeignetes Projekt-Management-System (PMS)

überhaupt realisieren zu können, müssen eine Reihe von

Randbedingungen erfüllt sein:

- Das PMS muß sich den unterschiedlichen Strukturen verschiedener Projekte anpassen.

- Die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen des PMS müssen auf das jeweils aktuelle Projekt ausgerichtet sein.

- Der Projektplan darf nicht starr ausgelegt sein; er muß auch strukturelle Änderungen des Aufgabenbaumes über die gesamte Projektzeit berücksichtigen.

- Abweichungen vom Plan müssen im Rahmen der Projektkontrolle frühzeitig erkennbar sein.

- Deshalb ist es nötig, daß der Projektfortschritt detailliert erfaßt und mit den Planzahlen verglichen wird.

Es versteht sich von selbst, daß ein solches System möglichst flexibel gestaltet sein sollte, damit dem Projektleiter bei plötzlichen Änderungen genügend Entscheidungsspielraum bleibt. Bereits an dieser Stelle ist anzumerken, daß ein PMS allein nicht den gewünschten Rationalisierungseffekt erbringen kann; es kann seine volle Wirkung nur im Rahmen eines "Integrated Projekt Support Environment" (IPSE) erbringen.

Im Mittelpunkt eines Projekt-Management-Systems steht die Projektbibliothek als ein auf die Verwaltung von Software-Produkten spezialisiertes Werkzeug; sie wird bei der ersten Definition der Anforderungen an das neue Softwaresystem errichtet und bleibt über den gesamten Lebenszyklus des Programmpaketes erhalten. Damit wird dieses Werkzeug nicht nur in der Entwicklungsphase der Software aktiv, sondern bietet wertvolle Unterstützung vor allem bei Wartungsaufgaben, einem der großen Problemkreise in der heutigen Software-Entwicklung. Um solchen Ansprüchen gerecht zu werden, muß eine Projektbibliothek die Informationsbedürfnisse vieler unterschiedlicher Benutzer erfüllen können.

Eine Projektbibliothek fordert eine große Zahl von Informations- und Aufbereitungsfunktionen; entscheidend ist dabei, daß sie sowohl die

Verwaltung der Produktdaten (Entwurfsunterlagen, Codes, Dokumentation, Testdaten etc.) als auch die Verwaltung der Managementdaten übernimmt. Ansonsten besteht die Gefahr, daß die Datenbestände divergieren. Eine Liste der Einzelaufgaben einer

Projektbibliothek könnte folgendermaßen aussehen:

- Steuerung des gesamten Entwicklungsablaufs in einem Projekt;

- Vergabe von Rechten und Privilegien an alle Teilnehmer am Projekt;

- Definition der Entwicklungszustände des Produktes in den jeweiligen Phasen;

- Definition von "Meilensteinen' im Produktionsplan;

- Verwaltung von Termin- und Aufwandsdaten sowie ihre Darstellung in unterschiedlicher Form;

- Festlegung von Qualitätssicherungsmaßnahmen vor Abschluß einer jeweiligen Entwicklungsphase;

- Anschlußmöglichkeit an weitere Tools der integrierten Software-Produktionsumgebung.

Dabei sollte besonderer Wert darauf gelegt werden, daß die Verwaltung des Projektes nicht nur in Form einer Abfolge von Dateien stattfindet, sondern auch auf die Baumstruktur, in der das Projekt in Teilaufgaben zerlegt wurde, Rücksicht nimmt. Sinnvoll ist es weiterhin, zur Normierung der Struktur, zur Namensgebung und bei Textvorgaben Muster zu definieren. Das würde auch die Arbeit beim Aufbau des Produkt-Datenbestandes erleichtern.

Zusammenfassend kann man sagen, daß die Projektbibliothek alle Projektplanungsaufgaben für das Projektmanagement erfüllen sollte. Diese Planungen können auf der Bearbeiterebene ebenso durchgeführt werden wie auf den darüberliegenden Produkt- oder Projektebenen, Änderungen der zeitlichen Schätzwerte sowie das "Kontieren" abgeschlossener Teilaufträge liefern wesentliche Daten für das Projektmanagement. Mit diesen Informationen lassen sich Planwerte problemlos ändern. Überschreiten diese Änderungen die Vorgaben von der nächsthöheren Ebene, so werden die dafür verantwortlichen automatisch informiert.

Damit ist ein weiterer Bereich des Projektmanagement-Systems angesprochen - das Berichtswesen. Der Kern des Berichtswesens sollte die Darstellung des Verhältnisses zwischen geschätztem und tatsächlich geleistetem Aufwand beziehungsweise noch zu erbringenden Leistungen sein. Dabei sind Ausgabefunktionen in tabellarischer und grafischer Form (zum Beispiel als Balkendiagramme) vorteilhaft. Für diese Berichte und für die Kommunikation aller Projektteilnehmer empfiehlt sich eine Schnittstelle zu eine Electronic-Mail-System.

Die Grundprinzipien des Projektmanagements

Wendet man dieses Konzept eines Projektmanagement-Systems konsequent an, gelangt man zu einem Ergebnis, das den Grundprinzipien des Projektmanagements in jeder Form gerecht wird. Diese Prinzipien kann man folgendermaßen beschreiben:

- Aufgabenbezogenheit, wobei der Bearbeitungsfortschritt in die lokale und globale Planungsstruktur miteinbezogen wird.

- Schrittweise Planungsverfeinerung.

- "Detaillierte Erfassung - verdichtete Sicht". Das soll heißen: In jeder hierarchischen Ebene des Projektes verdichten sich die Informationen soweit, wie es für Kontroll- und Entscheidungsaufgaben nötig ist. Die einzelnen Verantwortlichen im Projekt werden von überflüssigem Informationsballast befreit.

- Unterschiedliche Benutzersicht. Dieses Prinzip zielt auf die Zugriffsrechte zu Plandaten und deren Nutzung ab. Es wird immer nur das angeboten, was zur aktuellen Entscheidung erforderlich ist.

- Eigenaktivität. Das Projektmanagement ist kein reines Verwaltungsorgan. Aufbereitung und Interpretation der Daten führen zu echten Management-Informationen.

- Benutzerfreundlichkeit. Ein zwingendes Prinzip, wenn der Rationaliserungseffekt erreicht werden soll.

Wirtschaftlichkeit steht im Vordergrund

Diese Ansätze machen jedoch nur dann einen Sinn, wenn man sich zuvor Gedanken über den praktischen Nutzen eines Projektmanagement-Systems im Rahmen der Software-Entwicklung macht.

Im Vordergrund steht dabei die Wirtschaftlichkeit. Die exakte Führung eines Projektes bringt zunächst eine Straffung in der Gesamtabwicklung mit sich. Die Schätzwerte für den Zeit- und Kostenbedarf erleichtern sowohl die Angebotsausarbeitung als auch die Festlegung eines realistischen Fertigstellungstermins.

Durch die Strukturierung des Gesamtprojektes in Form eines Aufgaben- und Produktbaumes entstehen kleine, überschaubare Produktionseinheiten, die leichter kalkulierbar sind als das Gesamtprojekt. Änderungen, die während des Produktionsprozesses unvermeidbar sind - entweder durch Kundenwünsche verursacht oder aus programmiertechnischen Gründen notwendig -, lassen sich leicht in das Bauschema einfügen, und die zeitlichen sowie die finanziellen Konsequenzen können sofort ermittelt werden.

Zu jeder Zeit kann eine Momentaufnahme vom aktuellen Stand des Projektes hergestellt werden, aus der hervorgeht, wieviele Produkte bereits fertig beziehungsweise welche Teilaufgaben erledigt sind, woran in diesem Moment gearbeitet wird und womit noch gar nicht begonnen werden konnte. Anhand eines Balkendiagrammes läßt sich der tatsächliche Zeitverbrauch der geplanten Zeit gegenüberstellen.

Ganz entscheidend ist aber, daß diese Angaben absolut richtig sind da in der Projektbibliothek ein Automatismus dafür sorgt, daß jede Tätigkeit protokolliert und jeder abgeschlossene Programmteil kontiert wird.

Bessere Motivation führt zu Leistungssteigerung

Durchsichtigkeit und Aktualität sind Voraussetzungen für effizientes Management. Bei Kosten- oder Zeitüberschreitungen ist sofortiges Reagieren möglich.

Einen wichtigen Nebeneffekt, der indirekt zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit beiträgt, bringt die Einführung eines PMS ebenfalls mit sich: die positive psychologische Wirkung. Die klare Gliederung des Gesamtprojektes gibt nämlich jedem Projektteilnehmer einen genauen Einblick in seinen Arbeitsanteil während der Abwicklung des Projektes kann er sich dann jederzeit einen Überblick über das bereits Geleistete verschaffen und seine Arbeit mit der seiner Kollegen vergleichen.

In Fällen, in denen bereits mit PMS gearbeitet wurde, hat sich gezeigt, daß die dadurch erzielte Motivation zu einer meßbaren Leistungssteigerung geführt hat. Für die Einführung einer integrierten Projektunterstützungs-Umgebung ist ein Projekt-Management-System darüber hinaus eine wesentliche Voraussetzung.

wird fortgesetzt

*Wolfgang Grandel ist Vertriebsleiter, Gerhard Friedrich Marketing-Leiter Europa - beide im Produktbereich Maestro der Softlab GmbH, München.