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07.03.2007

Raus aus der Rechtfertigungsecke

Falk Janotta 
Zehn Tipps helfen dem CIO, die Beziehung zwischen IT-Bereich und Business zu verbessern.
Drei Viertel der von IBM befragten CEOs finden die Integration von Business und IT "sehr wichtig", aber nicht jeder hat sie erreicht.
Drei Viertel der von IBM befragten CEOs finden die Integration von Business und IT "sehr wichtig", aber nicht jeder hat sie erreicht.
Der klassische CIO-Rolle verschwindet, wie die Studie "State of the CIO" der CW-Schwester "CIO" ausweist.
Der klassische CIO-Rolle verschwindet, wie die Studie "State of the CIO" der CW-Schwester "CIO" ausweist.

Der Geschäftsführer Vertrieb lauschte bereits seit einiger Zeit den Ausführungen des Projekt-Managers, der gerade zur nächsten Problemschilderung ansetzte. Da platzte dem Vertriebschef der Kragen,und er brüllte in den Raum: "Ich höre jetzt seit 20 Minuten, was alles nicht geht! Gibt es denn niemanden, der mir mal sagt, was geht?"

Hier lesen Sie ...

• warum die IT einen so schlechten Ruf hat;

• was der CIO tun kann, um die Ansprüche der internen Kunden zu erfüllen;

• weshalb das aber nicht reicht, um seine Reputation zu verbessern;

• was er darüber hinaus tun sollte.

Die wichtigsten Tipps im Überblick

• Lernen Sie das Geschäft Ihres Unternehmens kennen.

• Sprechen Sie außerhalb der IT ausschließlich die Sprache des Business.

• Zeigen Sie die wirtschaftlichen Konsequenzen bestimmter (Nicht-)Handlungen auf.

• Beweisen Sie, dass Sie die Bedürfnisse der Fachbereiche verstanden haben.

• Nennen Sie Kosten und Nutzen in geschäftsprozessbezogenen Euro-Beträgen.

• Arbeiten Sie mit professionellen Entscheidungsvorlagen.

• Tauschen Sie zeitweilig die Rollen zwischen IT und Geschäftsbereichen.

• Schaffen Sie eindeutige Kriterien für die Projektpriorisierung.

• Führen Sie als neues und wichtigstes Kriterium die Abhängigkeit von der IT-Unterstützung ein.

• Verwenden Sie dazu Parameter wie Integrationsgrad, Programmmodifikation oder Ersatz durch neue Lösung sowie vorhandenes Know-how und Abhängigkeit von anderen Projekten.

• Institutionalisieren Sie die Priorisierung in Form eines Programm-Office mit Entscheidungsbefugnis und regelmäßigen Sitzungen.

• Versorgen Sie den Auftraggeber mit echten und nutzbaren Zwischenergebnissen.

• Betreiben Sie IT-Marketing, um besser zu werden und die Außenwahrnehmung zu stärken.

• Unterstützen Sie die Fachbereiche proaktiv bei IT-relevanten Aufgaben.

• Verwöhnen Sie Ihren CEO und die Management-Kollegen mit kleinen Extras.

• Sammeln Sie Argumente und Best Practices durch den Austausch mit anderen CIOs.

• Seien Sie positiv, offensiv und selbstbewusst.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de/

587011: Das Business ist unzufrieden mit der IT;

586691: Alignment bringt Geld;

586490: Was gute Unternehmen besser machen;

581374: Klappern gehört zur IT-Governance.

Dieses Beispiel zeigt eine ganze Reihe von Vorurteilen über die Qualität und Leistungsfähigkeit der IT auf. Bleibt die Frage, wie IT-Manager dieses Bild geraderücken können, ohne die objektiv vorhandenen Schwierigkeiten bei ihren Aufgaben und Projekten zu verheimlichen. Wie lässt sich der Spagat zwischen dem Wunschdenken des Business und der Realisierbarkeit durch die IT, zwischen den Ansprüchen an die Qualität und dem dafür notwendigen Aufwand bewältigen?

Fast alle IT-Bereiche haben eine defensive Haltung gemeinsam. Sie zieht sich vom CIO bis zu Entwicklern und Administratoren durch die gesamte Organisation. Die Folge: Berechtigte Fragen der Auftraggeber aus dem Business werden nicht sachlich, sondern mit einer Rechtfertigung beantwortet. Das bestärkt die Kollegen aus den Geschäftsbereichen in ihrer Ansicht, dass die IT "es nicht packt" - und nebenbei viel zu teuer ist.

Dieser Teufelskreis muss durchbrochen werden. Die folgenden zehn Tipps sollen dabei helfen:

Verstehen Sie das Business und sprechen Sie dessen Sprache.

Die "IBM Global CEO Study 2006" kommt zu folgendem Ergebnis: Zwei Drittel der 765 befragten CEOs erwarten, dass ihre Organisation in den kommenden zwei Jahren grundlegende Veränderungen erfahren wird, und sie begreifen diese als Chance, der sie mit Innovation begegnen wollen. Etwa jeder zweite Unternehmenslenker misst der Integration von Business und Technik entscheidende Bedeutung für Produkt-, Markt- und Serviceinnovation bei. Genau zu verstehen, was den CEO antreibt, ist deshalb wichtig für den CIO - ob er nun Mitglied der Geschäftsführung ist oder nicht.

Zugleich gilt für alle IT-Manager: Vergessen Sie IT-Terminologie, lernen Sie die Sprache des Business, wenn Sie überzeugend erklären wollen, wie Sie die Pläne des CEO unterstützen oder umsetzen möchten. Argumentieren Sie ausschließlich mit betriebswirtschaftlichen Nutzenargumenten, vermeiden Sie Fachtermini, die das Business nicht versteht.

Bei der Argumentation für eine Investition helfen Fragen, die den Fachbereichsvertretern die Konsequenzen eines Vorhabens direkt vor Augen führen. Beispielsweise: Was würde es für Ihr Team, Ihre Prozesse oder Ihr Geschäftsfeld bedeuten, wenn eine bestimmte Funktion oder ein Prozess nicht mehr zur Verfügung stünden? Und wie wirkt sich das wohl auf das Erreichen Ihrer Ziele aus? Solche Fragen führen dazu, dass die Manager in ihre Bereiche zurückgehen, um intern zu diskutieren. Und am Ende sind die Fachbereiche hoffentlich von der Notwendigkeit und Richtigkeit der vorgeschlagenen Vorgehensweise überzeugt.

Nennen Sie Kosten und Nutzen in prozessbezogenen Euro-Beträgen.

Nehmen wir folgende Situation an: Ein Projekt soll eine CRM-Lösung um dringend notwendige Funktionen ergänzen und gleichzeitig ein Data Warehouse einführen. Die Kosten-Nutzen- Argumentation des CIO lautet sinngemäß: "Das Einführungskonzept sieht vor, dass die neuen Funktionen in die beiden vorhandenen Module x und y integriert werden. Dadurch ergibt sich eine Verbesserung des Antwortzeitverhaltens der Applikation um 15 Prozent sowie die Möglichkeit, bestimmte Eingaben mit einfachen Klicks aus benachbarten Anwendungen vorzunehmen. Leider ist diese Implementierung sehr aufwendig, so dass sie gemäß Projektplan sechs Wochen dauern wird und durch den notwendigen Einsatz externer Entwickler und Datenbankexperten Kosten in Höhe von insgesamt 150000 Euro verursacht."

Wer projektspezifische Parameter auf diese Art vermittelt, sorgt (bewusst oder unbewusst) dafür, dass die IT einen geheimnisvollen Experten-Nimbus bekommt. Er signalisiert: Die anfordernden Fachbereiche sollen sich mit dem Angebotenen zufrieden geben, weil sie sowieso keine Alternativen kennen oder beschaffen können.

Besser ist es, Lösungsalternativen anzubieten, die mit geschäftsprozessrelevanten Euro-Beträgen und Angaben zum Zeithorizont arbeiten. Im genannten Beispiel könnte die Argumentation für eine fiktive Lösung etwa so klingen: "Dadurch verkürzt sich die durchschnittliche Gesprächsdauer eines Call-Center-Agenten um etwa zwei Minuten, was monatlich bis zu x mal mehr Gespräche erlaubt und außerdem die Warteschleifen für unsere Kunden verkürzt. Darüber hinaus lassen sich y Call-Center-Stellen einsparen. Bei den von uns berechneten Kosten ergibt sich dadurch eine Rentabilität nach zirka sechs Monaten. Das schließt auch die notwendigen Schulungsmaßnahmen ein. Die IT empfiehlt diese Lösung unter anderem auch, weil sich daraus im IT-Bereich selbst jährliche Einsparungen von z Euro ergeben."

Arbeiten Sie mit pro-fessionellen Entscheidungsvorlagen.

CEOs mögen es nicht nur, wenn sie aus mehreren Alternativen auswählen können. Sie schätzen es auch sehr, wenn sich diese Alternativen miteinander vergleichen lassen. Und sie lieben es, wenn sie eine klar begründete Empfehlung bekommen, aber dennoch eine eigene und freie Entscheidung treffen können. Deshalb muss der IT-Bereich zu jedem Problem und jeder Aufgabe ab einer relevanten Dimension eine professionelle Entscheidungsvorlage präsentieren. Sie sollte ausschließlich die für die Entscheidung relevanten Fakten aufführen. Ergänzende Informationen lassen sich während der Präsentation aus der Situation heraus geben.

Eine Entscheidungsvorlage enthält zweckmäßigerweise Stichworte zu Ausgangssituation, Aufgaben- und Problemstellung sowie hinsichtlich jeder Alternative:

• eine Kurzbeschreibung der Lösung,

• die Aufzählung der quantitativen und qualitativen Vor- und Nachteile sowie

• eine Liste der Risiken beziehungsweise Konsequenzen der Umsetzung (mit Angabe der geschätzten Wahrscheinlichkeit für das Eintreten),

• ein Verzeichnis der eventuellen Abhängigkeiten zu anderen Projekten beziehungsweise Themen und der entsprechenden Unwägbarkeiten,

• last, but not least die Empfehlung des CIO mit Begründung und Würdigung der entscheidungsrelevanten Fakten.

Es hat sich bewährt, die Entscheidungsvorlage frühzeitig anzukündigen. Besprechen Sie ruhig schon mal die Struktur des Vorhabens mit CEO und Management; manchmal kommen von dort gute Ideen, die Sie gleich übernehmen können. Etwa eine Woche vor der Präsentation sollten die Vorlagen an die Teilnehmer verschickt werden, so dass diese Fragen vorbereiten können. In kritischen Fällen lässt sich die Zwischenzeit auch nutzen, um informell mit dem einen oder anderen Beteiligten die strittigen Punkte zu diskutieren.

Ein temporärer Rollentausch erhöht das gegenseitige Verständnis.

Das Projektleiter-"Greenhorn" steht vor der Aufgabe, ein Vertriebsinformationssystem für 200 Außendienstmitarbeiter zu konzipieren. Es entschließt sich, "an die Front" zu gehen, begleitet erst Auslieferungsfahrer und dann Außendienstmitarbeiter, hört zu, packt an, spricht mit Kunden und Geschäftspartnern. Dadurch wird der Projektleiter als adäquater Gesprächspartner akzeptiert. Zugleich erhält er so viel Einblick in die wahren Probleme der künftigen Anwender, dass er daraus realistische Schlüsse für die Umsetzung ziehen kann.

Der temporäre Austausch von Mitarbeitern sollte ein fester Bestandteil der Projektarbeit sein. Das gilt insbesondere für Projekte, die wesentliche Fachbereichsanforderungen umsetzen. Man kann beispielsweise den Entwickler im CRM-Bereich für drei bis fünf Tage ins Call-Center schicken. Umgekehrt lernt ein Vertreter aus den anfordernden Fachbereichen durch Aufenthalt am Arbeitsplatz des Programmierers, die Probleme der IT-Mitarbeiter zu verstehen. Ihm wird bewusst, was an der Realisierung von einfach klingenden Anforderungen hängt, welchen Aufwand sie verursachen und welche Folgekosten sie auslösen.

Dieser Aufwand lohnt sich in jedem Fall, denn die Kosten, die durch Missverständnisse verursacht werden, übertreffen ihn meist um ein Vielfaches. Identifizieren Sie deshalb schon in der Planungsphase mögliche Positionen, die sich für Austausch und Kooperation eignen und schaffen Sie dafür Freiräume.

Priorisieren Sie die Geschäftsprozesse nach der IT-Abhängigkeit.

Nehmen Sie einmal an, man hätte Ihnen eine Liste mit 20 Projekten aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen in die Hand gedrückt, die alle kurzfristig verwirklicht werden sollen. Es gibt jedoch weder Angaben zum Aufwand noch zu den Kosten. Auch eine Priorisierung fehlt.

Jetzt versuchen Sie Folgendes: Sie laden alle Ressortleiter inklusive Vorstand zu einem ganztägigen Projekt-Workshop ein - mit dem Ziel, eine Priorisierung zu finden, die von allen getragen wird. Jeder Fachbereich wird plausible Argumente vortragen, warum gerade sein Projekt die Priorität Nummer eins haben muss. Und nachher sind Sie so schlau wie vorher. Sie müssen also zunächst - gemeinsam mit allen Beteiligten - verbindliche Kriterien festlegen, nach denen priorisiert wird.

Die wichtigste Rolle sollte dabei die Frage spielen, wie stark der jeweilige Geschäftsprozess von IT-Unterstützung abhängt. Um den Grad der Abhängigkeit zu ermitteln, ist zu klären, welche Systeme für die Unterstützung des Geschäftsprozesses bereits eingesetzt werden und wie stark die Anwendungslandschaft insgesamt integriert ist. Je höher der Integrationsgrad, desto mehr Schnittstellen und Abhängigkeiten gibt es, die bei einer Programmänderung oder -ergänzung beachtet werden müssen, und desto stärker sind deren Einflüsse auf Qualität, Aufwand, Kosten und Risiken. Sollen im Einsatz befindliche Systeme angepasst werden, sind die Folgen für das Projekt andere, als wenn diese durch neue Lösungen ersetzt werden.

Ein weiterer Parameter ist das vorhandene Know-how bezüglich der anzuwendenden Technologie. Ist es gering, wird wahrscheinlich externe Unterstützung benötigt, und die Abhängigkeit von der IT sowie das Projektrisiko steigen. Abhängigkeiten zu anderen Projekten fordern oft, die Anwendungen zu verändern oder die Schnittstellen anzupassen.

All diese Parameter fließen in eine "Formel" zur Bestimmung des Abhängigkeitsgrades ein. Andere - bekanntere - Kriterien wie Anzahl der Mehrkunden, Mehrumsatz in Prozent oder Kostensenkung in Euro verlieren einen Teil ihrer Bedeutung für die Projektpriorisierung. Denn sie werden oft genug hinfällig oder gemindert, wenn die Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von den IT-Lösungen nicht genug Beachtung findet - wenn sich während der Umsetzung eines Projekts "plötzlich und völlig unvorhersehbar" herausstellt, dass eine Änderung in Programm A Auswirkungen auf Programm B hat und dieser Mehraufwand zu x Euro Mehrkosten sowie y Wochen mehr Projektlaufzeit führt.

Versorgen Sie den Auftraggeber mit "Quick Wins".

In IT-Projekten vergehen oft viele Monate, bis der Auftraggeber etwas bekommt, was er sehen und "anfassen" kann. So entsteht eine gewisse Skepsis, ob denn die IT überhaupt weiß, was sie tut, und ob sie auf dem richtigen Wege ist. Die folgende Aussage hat wohl jeder CIO schon einmal gehört: "Wenn man der IT einen Auftrag gibt, hört man ganz lange nichts, und wenn dann endlich etwas kommt, ist es nicht vollständig oder etwas anderes, als was ich erwartet habe." Das ist selbstverständlich fatal für den Ruf der IT.

Der Begriff "Quick Win" ist abgegriffen, weil er von vielen Beratern als Appetithappen in der Akquisitionsphase eines Projektes benutzt wird. Zudem führt er in die Irre. Der CIO sollte das Projekt derart strukturieren, dass sich relativ schnell echte Zwischenergebnisse erstellen und dem Auftraggeber präsentieren lassen. Eine Variante ist das Rapid Prototyping, das etwas aus der Mode gekommen scheint.

Solche Zwischenergebnisse haben mehrere Vorteile:

• Der Auftraggeber sieht relativ kurze Zeit nach Projektbeginn, dass die IT wirklich etwas an "seinem" Projekt tut.

• Er wird frühzeitig in die Qualitätssicherung eingebunden und kann rechtzeitig Einfluss auf die Entwicklung nehmen, falls etwas nicht in die gewünschte Richtung läuft.

• Das positive Feedback des Auftraggebers wirkt sich wiederum positiv auf die Motivation der IT aus.

• Schließlich verringert sich das Risiko, lange Zeit in die falsche Richtung zu entwickeln.

Um solche Quick Wins zu erzielen, muss der CIO oder Projektleiter geeignete Arbeitspakete schneiden und strategisch günstig in die zeitliche Abfolge eines Projektes legen. Es gibt genügend Aufgaben, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen. Suchen Sie danach!

Stärken Sie Ihr IT-Marketing: "Tue Gutes und rede darüber."

Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, Ihre Kunden zu fragen, was sie von der IT halten? Und zwar so, dass Sie in regelmäßigen Abständen auswertbare Key Performance Indicators (KPIs) erhalten? Auf Basis dieser Auswertung können Sie die Entwicklung der IT nachweisen - hoffentlich in Form einer Verbesserung. Diese Praxis wird im Außenverhältnis Unternehmen zu Kunde häufig eingesetzt, intern aber meist als zu aufwändig und zu wenig aussagefähig eingestuft. Dabei ist sie ein sehr gutes Instrument, um den Fachbereichen deutlich zu machen, dass die IT "Gutes tut", also ihre Anforderungen umsetzt und das Unternehmen damit unter dem Strich erfolgreicher macht.

Eine Zufriedenheitsbefragung ist gar nicht so aufwändig, wenn sie sich auf die wesentlichen Parameter beschränkt und Ergebnisdarstellung sowie -präsentation nicht übertrieben werden. Der Effekt hingegen ist sehr groß. Zeigt sich über Monate eine stetige Verbesserung der Indikatoren, erkennt das gesamte Unternehmen, dass die IT mehr als ihre Pflicht tut. Zudem motiviert eine solche Befragung die IT-Mitarbeiter, sich permanent um eine Verbesserung der Werte zu bemühen. Manche Unternehmen verknüpfen auch einen Teil der variablen Einkünfte mit dem Erreichen bestimmter Werte.

Welche Parameter eignen sich nun für eine Zufriedenheitsbefragung? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich fragen, woran ein anfordernder Fachbereich seine Zufriedenheit festmacht. Am besten erstellen Sie gemeinsam mit den Fachbereichen vier bis sechs KPIs, die Sie dann regelmäßig ermitteln, auswerten und in einem "Cockpit" grafisch präsentieren - auf extra dafür vorgesehenen Veranstaltungen und/oder im Intranet. Beispiele sind:

• die Erreichbarkeit einzelner IT-Abteilungen, basierend auf einem internen Service-Level-Agreement (SLA),

• die Liefertreue hinsichtlich der Termine und Kosten - ebenfalls über SLAs zu regeln,

• die Qualität der Lösungen, die sich mit der Abnahme der Ergebnisse koppeln lässt, sowie

• die Zuverlässigkeit und Freundlichkeit der IT-Mitarbeiter.

Zum IT-Marketing gehört aber auch die regelmäßige Kommunikation der Aktivitäten und Ergebnisse in das Unternehmen hinein. Beispielsweise lassen sich dazu Newsletters für ein Projekt oder für die ganze IT herausgeben. Bewährt haben sich auch interne Informationsveranstaltungen, die kompakt über den Status der Projekte Auskunft geben und den Fachbereichen die Möglichkeit bieten, Fragen an die Projektverantwortlichen zu richten. Informationen im Intranet runden das Informationsangebot der IT ab. Wichtig ist: Die IT hat eine Bringschuld in Bezug auf Information!

Unterstützen Sie die Fachbereiche bei deren IT-relevanten Aufgaben.

Häufig schieben sich IT und Fachbereiche gegenseitig den schwarzen Peter zu, wenn es um missverstandene Anforderungen oder andere Meinungsverschiedenheiten geht. Dafür verantwortlich ist meist die "Zaunmentalität": Anfragen werden von A nach B gegeben, dann wartet A darauf, dass B liefert. Geschieht das nicht rechtzeitig, hat A eine Begründung dafür, warum die Fertigstellung ins Stocken gerät.

Diese für das Unternehmen insgesamt negative Entwicklung lässt sich leicht vermeiden. Dazu müssen aber alle beteiligten Organisationseinheiten verstehen, dass sie gemeinsam für den Erfolg des Unternehmens arbeiten. Erst dann kann die IT proaktive Unterstützung leisten.

Ein konkretes Beispiel soll das verdeutlichen: Beim Beantragen eines neuen Projekts fordert das zuständige Gremium vom Fachbereich bestimmte Aussagen zu den Anforderungen - möglichst in quantifizierbarer Form - sowie zu den Prioritäten, zur Wirtschaftlichkeit, zu Abhängigkeiten etc. Die Fachbereiche tun sich oft schwer, die notwendigen Angaben in der erforderlichen Genauigkeit zu machen - umso mehr, als es sich häufig um IT-affine Themen handelt.

Hier ist die IT gefordert, den Fachbereich aktiv zu unterstützen. Der kleine Mehraufwand lohnt sich in jedem Fall, da er die Wahrscheinlichkeit von Fehlern und Missverständnissen deutlich reduziert. Außerdem kann die IT punkten, indem sie sich als kompetent und hilfsbereit darstellt.

Verwöhnen Sie das Firmen-Management mit kleinen Extras.

Der CEO fliegt morgen früh in die USA zu wichtigen Verkaufsgesprächen. Heute, am späten Nachmittag - die meisten IT-Mitarbeiter haben bereits Feierabend - funktioniert die E-Mail-Push-Funktion seines "Blackberry" nicht mehr. Es gliche einer Katastrophe, wenn er in den USA nicht per E-Mail erreichbar wäre. Können Sie dem CEO in dieser Situation helfen, so besteht die große Wahrscheinlichkeit, dass er Ihnen künftig auch andere Lösungen zutraut.

Sagen Sie jetzt nicht, das sei doch eine Selbstverständlichkeit! So mancher CEO wurde schon mit dieser Antwort auf die Reise geschickt: "Da kann ich vor Ihrem Flug gar nichts mehr machen. Sie müssen Ihre E-Mails in unserer Geschäftsstelle in USA abrufen, Ihnen geht ja nichts verloren". Die Wirkung einer solchen Reaktion können Sie sich wohl vorstellen.

Die Kompetenz und Flexibilität der IT können Sie dem CEO gegenüber aber nicht nur in einer akuten Notsituation unter Beweis stellen. Auch bei der Ausstattung mit Hardware und Software oder dem gelegentlichen Hinweis auf interessante Internet-Links können Sie Pluspunkte für die IT sammeln. Seien Sie fantasievoll, aber übertreiben Sie es nicht.

Tauschen Sie sich mit anderen CIOs aus, sammeln Sie Best Practices.

Der Informations- und Meinungsaustausch mit CIO-Kollegen und anderen IT-Managern ist wichtig und fruchtbar. Vernetzen Sie sich mit Ihren Kollegen, indem Sie Netzwerke wie den CIO-Circle (www.cio-circle.de) oder das CIO-Forum (www.cioforum.de) nutzen. Auch in Communities wie Xing (www. xing.de), Linkedin (www.linkedin.com) und CAP-Up (www. capup.de) finden Sie Gleichgesinnte.

Abschließend sei noch einmal daran erinnert: Die IT leistet einen großen Beitrag zum Unternehmenserfolg, und ihr Ruf ist zu Unrecht schlecht. Deshalb sollten die IT-Verantwortlichen selbstbewusst auftreten. Verlassen Sie die Rechtfertigungs- und Bittstellerecke, in die Sie gedrängt wurden. Sorgen Sie dafür, dass die Rolle der IT im Unternehmen positiv wahrgenommen wird - am besten durch erfolgreiches Arbeiten. (qua)