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24.07.1998 - 

IT in der Prozeßindustrie/Hoechst-Tochter Vianova Resins emanzipiert sich via R3

Reorganisation: Das Management nahm Widerstände bewußt in Kauf

Über die Tragweite der Entscheidung für SAP hat sich Jürgen Reichhold nie Illusionen gemacht. "Unser Ziel ist die organisatorische Vereinheitlichung. R/3 haben wir ganz bewußt als Instrument eingesetzt, um uns von der Konzernmutter abzunabeln und das Zusammenwachsen der lokalen Fachteams zu beschleunigen", erklärt der Geschäftsführer von Vianova Resins. Für alle Geschäftsfelder, Landesgesellschaften und Produktionsstandorte der neugegründeten Hoechst-Tochter, entschied das Management, soll es künftig eine Organisation mit weltweit standardisierten Geschäftsprozessen geben. Von der radikalen Neugestaltung versprechen sich die Führungskräfte eine drastische Kostenreduktion und nachhaltige Kundenorientierung.

Die zum 1. Oktober 1995 juristisch erfolgte Neugründung der Vianova Resins GmbH ist Bestandteil des großangelegten Umbaus der Hoechst Gruppe in eine strategische Management-Holding mit ergebnisverantwortlichen Einheiten für ihr weltweites Geschäft. Im Zuge des konzernweiten Dezentralisierungsprozesses wurde beschlossen, sämtliche Aktivitäten des seit längerem mit Negativverträgen belasteten Sektors Kunstharze und Polykondensate in einem eigenständigen Unternehmen zu konzentrieren. Mit der Neugliederung der Geschäftsaktivitäten, einer verstärkten Globalisierung und Maßnahmen zur besseren und schnelleren Befriedigung der Kundenanforderungen soll die als 100prozentige Tochter ins Leben gerufene Vianova Resins mit Sitz in Mainz-Kastel, die 1996 weltweit mit rund 1700 Mitarbeitern einen Umsatz von knapp einer Milliarde Mark erwirtschaftete, ihre Marktposition nachhaltig stabilisieren und diesen Unternehmensbereich wieder in die Gewinnzone bringen.

Das organisatorische Rahmenkonzept hatte die Geschäftsführung schon früh vor Augen. Anstelle der alten bereichs- und standortbezogenen Organisations- und Führungsstruktur wollte sie das Gesamtgeschäft in vier produktorientierte Geschäftsfelder untergliedern, die länder- und gesellschaftsübergreifend von einem Business-Line-Manager geleitet werden.

Eine straffe Business-Line-Struktur, so die Grundüberlegung, schafft die Voraussetzungen für mehr Eigenverantwortung und eine bessere Zusammenarbeit aller Beteiligten.

"Damit konzentrieren wir unser gesamtes internationales Know-how an einer Stelle und schaffen so die strategischen Voraussetzungen, um unsere Kunden besser beraten und schneller beliefern zu können", erklärt Reichhold, in der Vianova-Geschäftsführung verantwortlich für das Reorganisationsprojekt, den erhofften Vorteil.

Nicht integrierte Systeme im Einsatz

In der Konsequenz bedeutet dies, daß betriebswirtschaftliche Bereiche, die bislang von Hoechst zentral unterstützt wurden oder in die Zuständigkeit der Werke fielen, völlig neu gestaltet und teilweise erst aufgebaut werden müssen:

- ein modernes Finanz- und Rechnungswesen mit zentralen Hauptaufgaben und Business-Line-orientierten Controlling-Funktionen;

- eine kundenorientierte, dezentrale Auftragsabwicklung mit neuer Außendienstorganisation und Anbindung assoziierter Handelsgesellschaften;

- Materialwirtschaft und Einkauf mit zentraler Beschaffung sowie

- Logistik und Produktion als Dienstleister für den Vertrieb.

Die Vorgaben waren zweifellos ehrgeizig, die Erwartungen hoch. Doch wie sollte der Schwenk gelingen?

Im Kunstharzbereich von Hoechst waren bis zum Zeitpunkt der Reorganisation rund zwei Dutzend auf die jeweiligen Anforderungen zugeschnittene, aber leider nicht integrierte DV-Systeme im Einsatz. Jeder Standort hatte sein eigenes Management, das selbst über Organisation und Geschäftsgebaren entschied. So gab es mehrere Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, jedes Werk hatte seinen eigenen Einkauf mit selbst ausgehandelten Konditionen. Vieles wurde redundant entwickelt, viele Aktivitäten wurden doppelgleisig gefahren.

Die Werke hatten eindeutig zuwenig Handlungsspielraum. Das Rechnungswesen war je Landesgesellschaft unterschiedlich organisiert, ein Gruppen-Controlling war nur eingeschränkt möglich.

Bereits Anfang 1995 wurden bei Vianova erste Analysen durchgeführt, wie die zu gründende Tochtergesellschaft DV-technisch auf eigene Füße gestellt werden könnte.

Aufgrund einer strategischen Konzernentscheidung kam nur SAP in Frage. Alternativ diskutierte man, ob die Migration modul- oder prozeßorientiert, landesspezifisch oder in einem standortübergreifenden Roll-out erfolgen sollte. Nachdem man Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen hatte, entschied sich das Management der Vianova Resins für den "steinigeren Weg" der internationalen Implementierung im Rahmen eines modulübergreifenden Big-Bang-Projekts. "Weil wir keine falsche Rücksicht auf alte Strukturen nehmen wollten", bringt Reichhold die Entscheidung auf den Nenner.

Damit war klar, daß die Einführung eines integrierten Anwendungssystems weit mehr als nur die DV-technische Ablösung von Hoechst und die Modernisierung der Informationsverarbeitung bedeuten würde.

Dem Management ging es um einen radikalen Bruch mit der bisherigen Unternehmenskultur. Jürgen Reichhold wurde Projektverantwortlicher der Geschäftsführung und vertritt die Linie kompromißlos: "Wenn wir unser Ziel erreichen wollten, mußten wir Wünsche, die außerhalb des R/3-Standards liegen, abschmettern." Das System wurde zum Katalysator für die Reorganisation.

Spätere Anbindung wird erleichtert

Was die DV betrifft, stand das Interesse im Vordergrund, Schnittstellen zu vermeiden und Abhängigkeiten von Zentralsystemen zu beenden.

Wichtiger sind allerdings die organisatorischen Ziele. Die internationale Einführung bedeutet zwangsläufig, daß Daten, Funktionen und Prozesse harmonisiert und Insellösungen der Landesgesellschaften abgelöst werden. Die spätere Anbindung weiterer Landesgesellschaften wird durch ein einheitliches R/3-System drastisch erleichtert.

Außerdem erhofft sich das Management von dieser Vorgehensweise kürzere Einführungszeiten und eine Reduktion der Gesamtprojektkosten. Gerald Skrobanek, Leiter Informatik: "Soweit möglich, wollten wir R/3 für die organisatorische Standardisierung nutzen." Emotionale Widerstände und Konflikte auf seiten der Landesgesellschaften, die sich erfahrungsgemäß aus Furcht vor einem Verlust an Eigenständigkeit regen, nahm das Management bewußt in Kauf. Anfang 1996 fiel der Startschuß für das Projekt. Gleichzeitig erging der Auftrag an CSC Ploenzke, langjähriger Beratungspartner von Hoechst, zur Entwicklung einer entsprechenden Vorgehensweise, Projektstruktur und eines Regelwerks für die Qualitätssicherung.

Der Prototyp sollte für die beiden größten Landesgesellschaften, also für Deutschland und Österreich, entwickelt und später auf die anderen Landesgesellschaften übertragen werden. Aufgrund der tiefgreifenden Veränderungen, die das Projekt bewirken sollte, kam der engen Einbindung des Managements besondere Bedeutung zu. Grundlegende Entscheidungen über organisatorische Zuständigkeiten und Verlagerungen wurden im Lenkungsausschuß getroffen, in dem die zentrale Geschäftsführung, alle Business-Line-Manager, die Geschäftsführer der beiden Landesgesellschaften und die Produktionsleiter der betroffenen Standorte zusammenkamen. Um Entscheidungswege kurz zu halten, tagte das Gremium in der Anfangsphase monatlich, später dann einmal im Vierteljahr.

Die Herkulesaufgabe hatten die zentralen Fachteams zu bewältigen, die sich aus Keyusern, Projekt-Managern und verschiedenen Modulspezialisten auf Consulting-Seite zusammensetzten. Sie entwickelten das jeweilige Grundkonzept, führten danach das Design der Hauptgeschäftsprozesse durch und prüften die Umsetzbarkeit durch das System. Zu ihren Aufgaben gehört es auch, die Konzepte mit den verschiedenen Teams vor Ort zu besprechen und abzustimmen.

Devise für alle Entwicklungsaktivitäten: Vianova Resins übernimmt die SAP-Prozesse als Standard und führt keine Modifikationen am System durch. Ergebnis der fachlichen Arbeit war ein "wachsender" Prototyp, der schon nach neun Monaten einem ersten Integrationstest unterzogen werden konnte. Er enthielt die sechs Module FI, CO, SD, MM, PP und QM, vereinheitlichte Stammdaten und deckte sämtliche Geschäftsprozesse ab. In einer noch laufenden Detaillierungsphase erfolgen das Feindesign und Tuning des Systems. Die Teams bereiten die rasche Übernahme der Altdaten vor, entwickeln Schnittstellen zu übergeordneten Konzernsystemen und präparieren schließlich die Enduser im Rahmen von Schulungen für die neue Welt.

Mit dem Projektverlauf ist Informatik-Manager Skrobanek zufrieden: "Die Teammitglieder müssen viel Einsatz bringen, aber das Projekt ist bislang glattgelaufen."

Für alle funktionalen Anforderungen wurden Lösungen im SAP-Standard gefunden - "oder wir haben auf Sonderwünsche verzichtet". Die Projektphasen ließen sich planmäßig realisieren. Einzig beim Volumen der Geschäftsvorfälle hatte man sich verschätzt: "Durch SAP haben wir unser Geschäft besser kennengelernt."

Neue Organisation vor Implementierung

Pünktlich zum Jahreswechsel 1998/99 soll es soweit sein. An sieben Standorten in Deutschland und Österreich, so die Planung, wird das neue System in einem Big-Bang in Betrieb genommen. Von der Lieferterminbestätigung bis zur Auslieferung werden die Werke ihre Kundenaufträge dann selbständig abwickeln. Bereits vor der Implementierung trat die neue Organisation in Kraft. Jede Gesellschaft hat jetzt ihre eigene Vertriebsorganisation. Die zentrale Logistik ist aufgelöst.

Das Management geht davon aus, daß die organisatorischen und DV-technischen Änderungen zu einer rund 30prozentigen Verkürzung der Lieferzeiten führen wird.

Durch die Installation neuer Planungsprozesse werden Bestände abgebaut und lange Liegezeiten beseitigt. Der Produktionsablauf, der früher immer wieder durch Eilaufträge und Änderungen im Produktionsprogramm gestört wurde, wird sich wesentlich beruhigen. Das große Ziel ist, daß Vianova Resins mit der Reorganisation die Ertragslage verbessert und die Marktposition ausbaut.

ANGEKLICKT

Seit Anfang 1997 arbeiten in Italien, Spanien, Frankreich und Dänemark die ersten lokalen Fachteams der Vianova Resins GmbH, einer Hoechst-Tochter, an der Übernahme von R/3. Sie haben die Aufgabe, die neuentwickelten Geschäftsprozesse mit den jeweils lokalen Gegebenheiten abzugleichen. Planmäßig soll Ende 1998 das europaweite Roll-out abgeschlossen sein. Auch das Modul für das Personalwesen und neue, mit Release 4.0 bereitgestellte Funktionen, etwa für die Gefahrgutabwicklung, Stoffdatenbank und Sicherheitsvorschriften, werden dann dort eingeführt. Und last, but not least denkt die Projektleitung über die Ausdehnung der Integration auf Lieferanten und Kunden nach.

Heidrun Haug ist freie Journalistin in Tübingen.