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24.09.1993

Restrukturierung und neues Fuehrungsverstaendnis (Teil 2 und Schluss) Grunddesign von DV-Systemen in schlanken Organisationen

IT-Systeme muessen kuenftig eine staendige und dezentrale Verfuegbarkeit von Informationen gewaehrleisten. Dadurch wird, wie in Teil 1 dieses Artikels (siehe CW Nr. 38 vom 17. September 1993, Seite 44) dargelegt, kooperativer Fuehrungsstil quasi erzwungen. Im zweiten Teil seines Beitrags demonstriert Thomas Mechtersheimer* nun, wie sich organisatorische und DV-technische Veraenderungen gegenseitig ergaenzen.

Die Grundanforderungen an Design und Funktionalitaet kuenftiger DV- Systeme sind aus den in Teil 1 formulierten Zielvorstellungen der schlanken Organisationen ableitbar:

-- Die staendige Verfuegbarkeit und die Moeglichkeit der lokalen Verarbeitung der Informationen soll gewaehrleistet sein.

-- Leistungsfaehige Netzwerk- und Kommunikationsarchitekturen muessen den Anschluss aller lokal, regional und ueberkontinental einzubindenden Organisationseinheiten garantieren.

-- Staendige Neubildung von temporaeren oder fixen Teams mit der Verwaltung und Steuerung der unterschiedlichsten Zugriffsrechte auf Informationen muss moeglich sein.

-- Die Integration von Plattformen und Anwendungen muss ueber vielfaeltige Gateways zu gaengigen Standards erfolgen koennen.

-- Der Bediener muss ueber ergonomisch sinnvolle und einheitliche Oberflaechen leicht und produktiv lernen und arbeiten koennen.

-- Die Informationen muessen staendig gepflegt, synchronisiert und abgeglichen werden. Die DV muss vielfaeltige Rollover- und Replikationsprozesse managen.

Die DV-Umgebungen sind meist noch gekennzeichnet durch ein wildes Nebeneinander von teil- und vollautomatisierten Ablaeufen, die zunaechst den Koordinations- und Fuehrungsaufwand erhoehen. Ihre Schnittstellen hemmen oft noch den Informationsfluss und bedingen Kontrollaufwand. In groesseren Betrieben werden integrierte Anwendungspakete fuer alle Funktionen einer Organisation eingesetzt (SAP). Es mangelte hier anfaenglich an der notwendigen Flexibilitaet hinsichtlich des Datenaustausches mit verschiedenen Plattformen, und die SAP-Pakete zeichnen sich meist noch durch ein funktionales Design aus.

Unternehmensweite Konzepte zum Informations-Management und zur zugrundeliegenden Datenmodellierung sollen eine strategische Informationsplanung ermoeglichen. Dabei sind die verschiedenen Datenbankstandards und Plattformen hinderlich, obgleich mit objektorientierten Strukturen sehr versatile Moeglichkeiten bestehen und es mittlerweile Gateways und Schnittstellen zwischen allen Standards und Architekturen gibt.

Die Reorganisation mit DV-Unterstuetzung

Neue Anwendungen, die unter den Stichworten Information-Sharing, Groupware oder Teamware in den letzten Monaten immer weiter ins Blickfeld des Interesses ruecken, werden als die Werkzeuge gepriesen, die Loesungen versprechen. Die innerbetrieblichen Workflows werden zur Grundlage jedes Datenaustausches und sollen die Kommunikation und Kooperation im Betrieb verbessern.

Die wechselseitige Abhaengigkeit tritt hier deutlich zutage. Tatsaechlich kann man Groupware dazu nutzen, die Geschaeftsprozesse wesentlich zu veraendern. Die oben aufgezeigte Problematik bei der Reorganisation gebietet jedoch Vorsicht. Groupware taugt gerade durch das Erfuellen der oben angesprochenen Anforderungen zur evolutionaeren Fortentwicklung des Status quo.

Vor allem die Faehigkeit, verschiedenste Anwendungen und Plattformen zunaechst innerhalb der Workflows zu integrieren und die ganzen Rollover-, Replikations-, Zugriffs- und Steuerungsprozesse im Hintergrund zu verwalten, sind unuebersehbare Vorteile bei der Unterstuetzung von Reorganisationsprozessen. Bisherige Anwendungen bleiben aus der Sicht des Anwenders erhalten, es werden ihnen nur umfangreiche Vernetzungs- und Kommunikationsmoeglichkeiten zugefuegt.

Freilich gibt es Groupware-Systeme bislang vornehmlich fuer den administrativen Bereich und das Projekt-Management. Es gibt aber keinen ersichtlichen Grund, in der Zukunft nicht auch die Logistik, PPS- oder Produktionsanwendungen zu integrieren.Will man nun eine Reorganisation mit DV-Unterstuetzung durch Massnahmenkonzepte abdecken, sind folgende Bereiche zu beruecksichtigen: Fuehrungsstil, Organisationsstrukturen (Aufbau und Ablauf), Personalmassnahmen, DV-Systementwicklung und Praxiseinsatz.

Menschliche Komponente wird oft vernachlaessigt

Dies bedeutet vor allem, dass Organisations-, Personal- und DV- Massnahmen immer integriert betrachtet werden. Der groesste Teil der Probleme beim Einsatz der DV ist nicht technologischer, sondern soziologischer Natur. Erst das Wechselspiel zwischen technischer und sozialer Gestaltung macht die DV produktiv. Diese Aufgabe ist ein Fuehrungsproblem und muss bei jeder Reorganisation durch die Entscheider beruecksichtigt werden.

Die organisationsentwicklerische Sichtweise integriert die oft vernachlaessigten menschlichen Komponenten und macht Hemmnisse und Huerden im Vorfeld sichtbar. Damit wird ein grosser Teil der Probleme mitangegangen, die Ursache fuer das Scheitern vieler DV/Org.-Projekte sind.

Eine Vorgehensweise, die diese Komponenten integriert, muesste folgende Schritte beinhalten:

-- Organisations- und Systemanalyse,

-- Zielkonzept zur Gestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation mit DV,

-- Anpassung der Personalpolitik an die Veraenderungen,

-- Projekt-Management fuer die kuenftige DV-Unterstuetzung sowie

-- Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation mit DV

Organisations- und Systemanalyse

Die Analyse betrieblicher Ablaeufe, auf der die spaetere Gestaltung der Organisationsstrukturen beruht, ist der Beginn. Man spricht vom Business Process Re-engineering, oder dem Redesign der Geschaeftsprozesse. Die vielen Interdependenzen bei Ablaeufen und Kommunikationsbeziehungen sind schwer strukturierbar. Im Verwaltungsbereich haben sich Werkzeuge wie die Kommunikationsstrukturanalyse (KSA) einen Namen geschaffen.

Die zu erledigende Aufgabe ist das Kernobjekt der Analyse, auf der dann weitere Schritte aufbauen. An jeder Stelle wird eine Aufgabe erledigt, was den Fluss der notwendigen Informationen voraussetzt (vgl. die Abbildung). Darueber hinaus gibt es Informationsfluesse zwischen den verschiedenen Stellen beziehungsweise Aufgaben zur Erledigung der ganzen Ablaeufe und durch die Heranziehung der Informa- tionen fuer uebergeordnete Planungs-, Controlling- und Dokumentationstaetigkeiten. Die sinnvolle Systemanalyse erfasst danach den Status quo der DV. Im Ergebnis berichtet sie folgendes:

-- Aufgaben und benoetigter Informationsfluss bisher,

-- vorhandene Hardwareplattformen

-- vorhandene Software-Tools,

-- wie oft fliessen welche Informationen wohin.

Das Konzept des neuen DV-Einsatzes sollte voellig unabhaengig von der Organisations- und Systemanalyse entstehen. Es gibt Leute, die dafuer eintreten, das Zielkonzept vor der Organisations- und Systemanalyse zu erarbeiten. Schliesslich dient die Analyse ja nur zur Festlegung des Weges vom Status quo zum Ziel. Die Realitaet des Unternehmensalltags kennt Begriffe wie Investitionsschutz und Abschreibungszeiten, so werden allzu ambitionierte Konzepte zurechtgerueckt. Ein brauchbares Zielkonzept umfasst folgende Angaben:

-- Workflows fuer alle notwendigen Prozesse (unnoetige Prozesse streichen),

-- Festlegung benoetigter Informationen an und zwischen den Stellen,

-- Festlegung der Informationswege und -haeufigkeiten sowie der zugehoerigen Verwaltung,

-- Festlegung der Zugriffsrechte,

-- benoetigte Hardwareplattformen mit Zukunftsperspektive sowie

-- benoetigte Softwarewerkzeuge mit Zukunftsperspektive,

-- Abgleich mit der vorhandenen DV/Org., um bestehende Hard- und Software einzubinden.

Wichtiger, als die Idealloesung zu finden, sind deutliche Schritte nach vorne und der Blick fuer das Machbare. Die Anforderungen im Konzeptionsprozess koennen wie folgt zusammengefasst werden:

1. Bezug nehmen zu den Organisationszielen:

-- Strategische und operative Ziele beachten (Structure follows Strategy),

-- Motivation und Arbeitszufriedenheit sicherstellen sowie

-- Strukturen transparent und flexibel machen.

2. Klare Bewertungskriterien fuer die Prozesse festlegen:

-- Klarheit der Aufgaben und Abgrenzung der Kompetenzen,

-- Fuehrbarkeit und Koordinationsaufwand (Tiefe ? Breite ? Schnittstellen ?),

-- Schnelligkeit und Qualitaet der Prozesse (Prioritaeten- und Konfliktregelungen),

-- Anpassungsfaehigkeit (bei Umweltveraenderungen) sowie

-- soziale Effizienz (Identifikation? Entwicklungsmoeglichkeiten fuer Mitarbeiter?).

3. Entscheidungen als einen Prozess, nicht als Vorgang sehen:

-- Sensibilisierung aller fuer notwendige Aenderungen,

-- Beruecksichtigung von Meinungen, Aengsten, Interessen etc.,

-- Identifizieren und Austragen der Konflikte sowie

-- Konsensbildung ueber Ziele und Wege.

Eine flexible und lernende Organisation fusst auf geeigneten Mitarbeitern als Hauptressource. Im einzelnen zu beruecksichtigen sind

-- die fachliche Qualifikation (Vorgaenge, Ablaeufe),

-- die menschliche Qualifikation (Verhalten, Fuehrung) sowie

-- die DV-Fertigkeiten (Umgang mit den Anwendungen).

Projekt-Management fuer die kuenftige DV-Unterstuetzung

Ziel einer Planung ueber durchzufuehrende Projekte und einzuhaltende Regeln fuer Aktivitaeten innerhalb der DV ist es, dem Benutzer bessere Unterstuetzung zu liefern und spaeter die Moeglichkeiten der DV voll auszunutzen. Das Einfuehren eines Regelwerks und Projekt- Managements fuer DV-Aktivitaeten umfasst folgende Bereiche:

1. Regeln und Zustaendigkeiten fuer DV-Unterstuetzung erstellen

-- DV-Beauftragter fuer Abteilung/Gruppe,

-- Datensicherungsbeauftragter,

-- Dokumentation von Vorgehenshilfen und Benutzeranleitungen,

-- Vorschlagswesen fuer DV-Projekte sowie

-- Informationswesen fuer Neuheiten.

2. Benutzerzugriffe regeln und sicherstellen:

-- Termin- und Kapazitaetsabgleiche fuer DV- Nutzung sowie

-- Zugriffs- und Zugangskontrolle.

3. Projektplanung fuer zukuenftige DV-Aufgaben harmonisieren:

-- Projekte definieren (Umfrage nach Wuenschen?),

-- Projektpriorisierung und -auswahl (Pareto-Regel),

-- Detailplanung (Struktur, Vorgaenge, Ressourcen, Termine),

-- Phasen- und Ablaufmodelle erstellen,

-- Projekte ueberwachen und steuern (Meilensteine, Berichtswesen) sowie

-- Projekte dokumentieren.

Die eigentliche Umgestaltung umfasst folgende Aktivitaeten:

-- Bestimmung eines Arbeitsteams zur Projektrealisierung (Co- venture-Prinzip: Manpower vom Kunden, also den Betroffenen im Projektteam!),

-- Systemanalyse und Zielkonzept durch das Co-venture-Team. Abgleich der Konzepte mit der Geschaeftsleitung, den anderen Beteiligten und den Rahmenbedingungen,

-- Durchfuehrung der erarbeiteten Aenderungsmassnahmen zu den Fuehrungsprinzipien,

-- Mitteilung der Konzepte und Aenderungen an alle im Unternehmen,

-- Durchfuehrung der erarbeiteten Qualifizierungsmassnahmen im Personalbereich,

-- Anschaffung und Installation der Hardware,

-- Anschaffung und Installation der Software,

-- Qualifizierungsmassnahmen im Softwarebereich,

-- Einfuehrung und Umsetzung neuer Ablaeufe und Arbeitsprozesse mit intensiver Betreuung durch Hard- und Softwarespezialisten und Organisationsentwickler sowie

-- Uebergabe der Betreuung an interne Verantwortliche fuer DV/Org. (Mitglieder des Co-venture-Teams).

Organisationsentwicklung als ein kuenftiger Bereich

Monitoring bedeutet, dass aus Gruenden des Lernens und der Betreuung zeitlich geregelte Transfertage oder -Sitzungen eingefuehrt. Dies sind regelmaessige Treffen, die das neue DV-System und die neuen Ablaeufe im Sinne einer Qualitaetssicherung verfeinern helfen. Hier koennen sich Anwender aushelfen, praktische Tips und Ratschlaege austauschen werden oder auch alle gemeinsam an einzelnen Problemen knobeln. Die diskutierten Aenderungen bedingen ersichtlich eine Veraenderung der Anforderungen an den Bereich DV/Org. hin zu einem ganzheitlichen Bereich Organisationsentwicklung mit integrierter DV-Abteilung. Die strukturellen Umbrueche bedingen ganzheitliche organisationsentwicklerische Massnahmen, in die die IV zur Umsetzung einer funktionierenden Informations- und Kommunikationslogistik integriert ist. Die hinreichende Reflexion der sozialen Auswirkung stellt den eigentlichen Knackpunkt bei der Einfuehrung neuer Arbeitsformen in der Fertigung oder in der Fuehrung und hierarchischen Verflachung von Unternehmen dar. Die eigentliche Herausforderung besteht in der Veraenderungsbereitschaft der beteiligten Menschen. Jeder DV- Projektverantwortliche weiss, wie wichtig die Gestaltung des Arbeitsumfeldes ist, wenn durch DV-Systeme aufbau- und ablauforganisatorische Aenderungen verursacht werden. Zunaechst gilt es, mit allen Betroffenen den organisationsentwickelnden Prozess hin zu gruppen- und prozesstauglichen Strukturen zu bewaeltigen, um ihn dann mit effektiven Tools wie unternehmensweiter Group- und Netware zu unterstuetzen. So kann man die Tools auch hinsichtlich ihrer Funktionalitaeten und Plattformen richtig vergleichen und auswaehlen, weil man weiss, was man will und braucht.

Fuehrungskraefte sollten sich daher vor anstehenden Umstrukturierungen die Gretchenfrage stellen: Sind wir selbst bereit und in der Lage, die geaenderten Anforderungen vorzuleben und umzusetzen ? Die wirtschaftliche Lage ist zu ernst fuer Lippenbekenntnisse.

Die Zeit bis zur prognostizierten (oder mehr erhofften?) Erholung der Konjunktur im naechsten Jahr ist knapp, und wer auf einen Aufschwung nicht vorbereitet ist, kann erst recht ins Hintertreffen geraten.

*Thomas Mechtersheimer ist Systemberater bei Swap-Computer, Kehl am Rhein.