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03.02.1984 - 

Heiderick and Struggles untersucht Situation von Führungskräften:

Risk-Management beugt Arbeitslosigkeit vor

DÜSSELDORF (pi) - Im herkömmlichen Sprachgebrauch der Wirtschaft findet der Begriff des "Risk-Management" als prospektive Sicherheitspolitik für Unternehmen Verwendung. Jedoch nicht nur Unternehmen sind einem Risiko aufgrund wirtschaftlichen Handels ausgesetzt, sondern insbesondere Führungskräfte im DV-Management unterliegen dem persönlichen Risiko unvorhergesehener Arbeitslosigkeit. Rainer Zimmek, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Heiderick and Struggles Inc., untersucht die Situation der Betroffenen.

Der Ausgangspunkt meiner Überlegungen ist die These, daß eine engagierte Führungskraft tendenziell weit mehr Interesse an dem Wohlergehen des Unternehmens als an dem eigenen besitzt. So ist die Vorsorge für den nicht denkbaren" Fall völlig unterentwickelt. Fast tragisch ist die manchmal panische Verhaltensweise, wenn die Situation des "Nicht-Mehr-Beschäftigt-Sein" eingetreten ist. Der DV-Manager, der mit brutaler Realität erfahren hat, daß er keinen Schreibtisch mehr in seinem Unternehmen hat, beginnt dann meist mit unkoordinierter Hektik Aktivitäten die für einen an systematisches Arbeiten gewohnten Menschen völlig atypisch sind.

Umfeldanalyse

Zwar kann auch in der Datenverarbeitung eine Führungskraft nicht mehr verhindern, daß sie arbeitslos wird, sie kann jedoch Vorsorge dafür treffen, daß die Zeit ohne Angestelltenvertrag kurz wird. Eine systematische Vorsorge entlastet von zusätzlichem psychischem Druck, da das "Undenkbare" bereits geplant ist. Persönliches "Risk-Management" hilft panisches Handeln zu verhindern und garantiert den Ablauf systematischer Schritte zum Zwecke der Verringerung der beschäftigungslosen Zeit und ist als präventive Strategie zu verstehen, die Situation des "beschäftigungslosen Daseins" gar nicht erst eintreten zu lassen.

Wie kann das persönliche "Risk-Management" aussehen?

Es ist eine genaue Analyse notwendig, welche Funktion die Führungskraft innehat, wie das Unternehmen aussieht, welche Konkurrenzsituation herrscht, auf welchem Markt innerhalb der Branche man sich bewegt, ob man zu den marktführenden Unternehmen zählt, wie sich der Weltmarkt entwickelt und welche Tendenzen festzustellen sind.

Die Standortanalyse soll bestimmen, welche Einflußfaktoren auf die Position des DV-Managers einwirken.

Die vorgenannten Faktoren sind nun je nach Abhängigkeit oder Unabhängigkeit der eigenen Position von diesen Faktoren zu klassifizieren.

Wird festgestellt, daß die Führungskraft von einem "Risk-Faktor" abhängig ist, muß eine weitere Analyse durchgeführt werden, die auf die Fragen abzielt:

- Können die "Risk-Faktoren" beeinflußt werden?

- Welche Maßnahmen sind notwendig?

- Wie groß ist der Grad der Beeinflußbarkeit?

Persönliche Standortbestimmung

Die Erstellung eines detaillierten Lebenslaufes ist ein probates Mittel zur Bestimmung des persönlichen Standortes, da hier der zeitbezogene Faktor berücksichtigt wird: Was habe ich gemacht, was mache ich gerade? Bei dieser Analyse sind folgende Bereiche anzusprechen:

- Schul- und Berufsausbildung

- Weiterbildung (Kurse und Seminare, Sprachkenntnisse)

- Praktika

- Berufliche Entwicklung (Nennung der Funktionsbereiche, der Hierarchieebenen, der Unternehmen und Märkte, in denen man tätig war/ist.)

Basierend auf Schritt drei ist die gegenwärtige Position daraufhin zu untersuchen, wo die persönlichen Stärken und Schwächen liegen, da eine Tätigkeit aus Teilaufgaben besteht die man unterschiedlich gut und gerne ausführt. Ziel ist es, sich seiner Neigungen und Fähigkeiten bewußt zu werden und diese exakt zu definieren.

Um für den Markt attraktiver, also weniger austauschbar zu werden, sollte jede DV-Führungskraft sich ein bestimmtes "Profil" verschaffen. Die Annahme, nur als "absoluter Generalist" Erfolg zu haben, ist heute eher eine Garantie für den beruflichen Ab-, denn Aufstieg. Gezielte Weiterbildungskurse und die Teilnahme an Seminaren helfen, ein breiteres "Image" zu schaffen, welches den Schlüssel für alternative berufliche Optionen darstellt.

Der Bedarf an fachbezogenem, personifiziertem Know-how unterliegt einer permanenten Dynamik. Die Attraktivität eines DV-Managers wird dadurch bedeutend verbessert, daß er sich weitere Spezialkenntnisse in anderen, auch nicht benachbarten Bereichen aneignet. Es ist Beispielsweise ein klares Hemmnis für die berufliche Entwicklung einer Führungskraft, wenn sie fremdsprachlich nicht ausreichend geschult ist. Die Beteuerung, "ein Crash-Kurs hilft da sicherlich", kann von seiten des Unternehmens aus Zeit- und Kostengründen sowie wegen der fehlenden Fremdsprachenpraxis nicht akzeptiert werden.

Neben dieser umfeld- und personalbezogenen Standortbestimmung sollte eine berufsstrategische Planung unter kurz-, mittel- und langfristigem Aspekt permanent durchgeführt werden. Eine einmalige Analyse und eine parallele Zielbestimmung reichen nicht aus.

Die Analyse der eigenen Situation und die Festlegung eines Aktionspaketes zur Erhöhung des persönlichen "Marktwertes" ist notwendig, um sich für den "Fall des Falles" abzusichern. Die häufige Annahme, daß der Beruf, das Aufgabengebiet, das Umfeld sich nicht ändern können, muß in Frage gestellt werden. Die Möglichkeit variierender Rahmenbedingungen sollte man einkalkuliert haben und daher auf die eventuelle Notwendigkeit einer Umorientierung in eine andere berufliche Richtung vorbereitet sein. Sich mit dieser Problematik erst dann zu beschäftigen, wenn man bereits freigestellt ist, birgt großes Risiko in sich.

Hier hilft der Aufbau und die Pflege eines fein abgestimmten Netzes an Verbindungen, das den Zweck hat, den beruflichen "Niedergang" (oft auch angesehen als persönliche "Niederlage") aufzufangen.

Drei Arten von "Sicherheiten" sollte man in die berufliche Karriere miteinbeziehen:

Das berufliche Netz:

Es sind Kontakte aufzubauen zu

- Banken

- Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

- Steuerberatern

- Unternehmensberatern

- Personalberatern

- Rechtsanwälten

- Kollegen

- Konkurrenzunternehmen

Das soziale Netz:

Sinnvoll ist die aktive Mitarbeit in

- Vereinen

- Clubs

- Verbänden

- Regierungsstellen (auf kommunaler oder Landesebene)

Das private Netz:

Hierbei wird an Verbindungen gedacht in Richtung

- Ehefrau/Lebensgefährtin

- Freunde

- Bekannte

Die Kontakte zu den entsprechenden Personen sollten geknüpft und gepflegt werden. Die Erwartungshaltung, daß beispielsweise ein Personalberater sofort eine andere, möglichst noch attraktivere Position für einen freigestellten DV-Manager permanent "in petto" hat, kann nur als äußerst bedenklich bezeichnet werden. Dererlei Beziehungen beispielsweise zu Banken und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wollen "gemanagt" werden, will man im Bedarfsfall darauf zurückgreifen können.

Als Ergebnis dieser Betrachtung kann festgehalten werden:

- Jede Führungskraft sollte ein persönliches "Risk-Management" betreiben und sich dafür die Zeit nehmen.

- Eine persönliche Standortbestimmung hilft, den derzeitigen Marktwert festzustellen und solche Aktivitäten zu initiieren, die den künftigen Marktwert positiv unterstützen.

- Die berufliche "Monostruktur", also die fachliche Spezialisierung in eine berufliche Richtung allein sollte durch Weiterbildungskurse abgesichert und durch Seminare in anderer Fachrichtung strukturell entlastet werden (Vorbereitung auf einen anderen Beruf).

- Das "Risk-Management" ist eine permanente Herausforderung, die in periodischen Abständen zwecks Überprüfung der Vorgabenerfüllung durchgeführt werden sollte.