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07.08.2006

Roche: Karrierewege abseits der Linie

Nicht jeder IT-Spezialist muss eine Führungskraft werden. Bei Roche Pharma kann er sich auch zum Experten oder Projekt-Manager entwickeln - ein Modell, das Mitarbeitern wie Unternehmen nützt.

Bis vor zwei Jahren bot sich den IT-Mitarbeitern des Schweizer Pharmakonzerns Roche nur der klassische Karriereweg: Wer aufsteigen und mehr Geld verdienen wollte, musste Personalverantwortung übernehmen und in die Linie wechseln. Ein Modell, das in den Augen von Chief Information Officer (CIO) Jennifer Allerton das vielen Unternehmen bekannte Risiko barg, aus einem erstklassigen Spezialisten eine mittelmäßige Führungskraft machen zu müssen. Darum begann der Informatikbereich von Roche Pharma 2004, ein neues Programm zur Mitarbeiterentwicklung einzuführen.

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Unter dem Titel "3C" (Career + Competency = Commitment) eröffnet das Programm insgesamt drei Karrierepfade, denen bis nächstes Jahr 90 Prozent der 2500 IT-Stellen zugeordnet werden sollen: Zu den Linien-Managern kommen Projekt-Manager und Experten in Informationsdienstleistungen. Michael Wegmann hat nicht nur das Programm mitausgearbeitet, sondern war auch einer der ersten IT-Profis, der sich in einem der neuen Karrierepfade wiedergefunden hat.

Anerkennung für IT-Experten

Der studierte Mediziner und Informatiker ist ein ausgewiesener Experte in Sachen IT-Sicherheit, entwickelt Security-Strategien und - Architekturen und bringt sein Wissen in viele Projekte ein. Zudem führt er ein virtuelles Team von Sicherheitsspezialisten, die allerdings in den Fachabteilungen angesiedelt sind. Gehörte Wegmann früher zum Linien-Management, ist er im neuen Modell als Senior Experte eingeordnet, in der höchsten von vier Stufen im Karrierepfad "Experte in Informationsdienstleistungen". Eine Abstufung? Wegmanns Antwort ist ein klares Nein: "Der Schwerpunkt meiner Position liegt auf der Spezialistentätigkeit, darum hat die Einordnung Sinn. Für mich ist es wichtig, wesentlich zum Erfolg der Firma beizutragen und anerkannt zu werden. Das ist der Fall." Die Management-Teams, die zusammen mit der Personalabteilung das Programm entwickelten, haben sich zuerst das Stellenprofil angeschaut und gefragt, ob die Aufgabe eher in der Führung eines Teams, im Managen von Projekten oder in einer Tätigkeit als Spezialist für einen Fachbereich bestand und danach den Stelleninhaber über die Einordnung informiert.

Modell schafft mehr Transparenz

Auch Markus Schmidt-Schuchardt zählte früher zum Linien-Management, während er sich heute im Karrierepfad "Projekt-Management" wiederfindet. Als Projekt-Manager hat er die dritte von vier möglichen Stufen bereits erreicht und leitet Vorhaben im Bereich Datawarehouse und Business Intelligence. Ein Beispiel: Wenn eine Fachabteilung eine bessere Sichtbarkeit ihrer Lagerbestände erreichen will, wendet sie sich an Schmidt-Schuchardt und sein Team, das dann die Daten sammelt und eine Reporting-Struktur erstellt. Auch in der neuen Funktion hat er noch Personalverantwortung für sechs Mitarbeiter, die aber nur 30 Prozent seiner Aufgabe ausmacht. Den Großteil seiner Zeit verbringt der studierte Biochemiker mit Projekt-Management. In seinen Augen bringen die neuen Karrierepfade vor allem Transparenz und auch mehr Entwicklungsmöglichkeiten mit sich: "Heute ist meine eigentliche Tätigkeit als Projekt-Manager, die ich auch vorher hatte, sichtbarer als früher. Dadurch habe ich die Chance, Projekte auch aus anderen Bereichen übertragen zu bekommen."

Die Grundlage für die Transparenz des Mitarbeiterentwicklungsprogramms ist ein globales Kompetenzmodell: Roche hat für alle unterschiedlichen Stufen in den drei Karrierepfaden Kernkompetenzen definiert. Zweimal im Jahr setzen sich Mitarbeiter und Vorgesetzter zusammen, um über Entwicklungsbedarf zu sprechen und einen Entwicklungsplan festzulegen. Dazu Wegmann: " Die Karriereplanung wird bewusst zum Thema gemacht. Die Umsetzung des Entwicklungsplans ist eine gemeinsame Verantwortung von Vorgesetzten und Mitarbeitern."

Interner Bewerbermarkt

Natürlich gebe es auch Ziele, die man nicht durch Weiterbildungsmaßnahmen abdecken könne, räumt Wegman ein. Ein Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter schrittweise mehr Verantwortung übernehmen soll, geschieht dies durch entsprechende Projekte oder Aufgaben, wie etwa an einer Krisensimulation teilzunehmen. Auch Projekt-Manager Schmidt-Schuchardt empfindet es als Vorteil, dass "man den Anstoss erhält, zweimal im Jahr darüber nachzudenken, wo man steht". Sonst bestünde die Gefahr, dass die eigene Karriereplanung im Alltagsgeschäft verloren geht.

Einen besseren Überblick über die verfügbaren Talente ihrer Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten erwartet sich auch Roche durch das Programm. Die klare Zuordnung zu den Karrierepfaden und einzelnen Karrierestufen erleichtert auch die interne Orientierung: Mitarbeiter, die sich weiterentwickeln wollen, können sich gezielt auf Stellen bewerben, die zum Beispiel eine Stufe höher angesiedelt sind als ihr derzeitiger Job. (am)