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22.02.2002 - 

Return on Investment (RoI)/Kennzahlensysteme und Berechnungsverfahren im Vergleich

RoI und TCO machen die IT-Kosten transparent

22.02.2002
MÜNCHEN (rg) - RoI, TCO, Payback und Balanced Scorecard erfahren in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie diesen eine zunehmende Aufmerksamkeit. Die verschiedenen Konzepte zur Berechnung von IT-Kosten verfolgen jedoch unterschiedliche Zielsetzungen und eignen sich nicht als Universalinstrumente für das IT-Controlling.

Das von der Gartner Group weiterentwickelte Total-Cost-of-Ownership(TCO)-Modell hat den Anspruch, alle Kosten zu umfassen, die durch die Beschaffung und den Einsatz von Hardware-, Software- und Infrastruktur-Komponenten oder ganzer Systeme entstehen.

Während sich die Ausgaben für Beratungsleistungen, Komponenten und die Implementierung meist vergleichsweise einfach summieren lassen, können viele Anwenderunternehmen ihre Gesamt-IT-Kosten nicht genau beziffern. Oft werden notwendige Informationen erst gar nicht erhoben, oder sie verstecken sich in IT-fremdem Zahlenmaterial. Problematisch ist dies, weil die ungenügende Erfassung aller Faktoren und eine mangelnde organisatorische Unterstützung zu ungenauen und entscheidungsverzerrenden Überschlagsrechnungen führen.

Das TCO-Modell unterscheidet daher zwischen direkten und indirekten Kosten. Zu Ersteren zählen alle Aufwendungen, die der jeweiligen DV-Abteilung durch die Bereitstellung ihrer Leistungen entstehen. Sie umfassen beispielsweise Abschreibungen für Hard- und Software, Leasinggebühren, Ausgaben für zugekaufte Dienstleistungen sowie Löhne und Gehälter. Deutlich schwieriger zu quantifizieren sind die indirekten Kosten. Sie entstehen durch Ausfälle, die Behebung von Fehlerquellen oder die Störung von Arbeitsprozessen. Obwohl die Gartner-Analysten detailliert aufschlüsseln, wodurch und an welchen Stellen diese indirekten Kosten entstehen können, liefern sie kaum spezifische Techniken und Methoden zu deren Erhebung.

Neben Gartner Group haben zahlreiche andere Beratungs- und Marktforschungsunternehmen Kostenmodelle für IT-Infrastrukturen entwickelt, darunter Forrester Research, Giga Information Group, International Data Group (IDC) und Meta Group. Eine standardisierte Methodik existiert aber nicht. Abweichungen bestehen insbesondere in der Frage, welche Faktoren zu berücksichtigen sind und wie sie gewichtet werden sollen. Allen Konzepten gemein ist der Versuch, transparente und realitätsnahe IT-Kostenstrukturen zu schaffen. Sie können dazu genutzt werden, Zusammenhänge offen zu legen, kostentreibende Faktoren zu erkennen und erfolgreiche Vorgehensweisen in Best-Practices-Katalogen zu formulieren. Entscheidet sich ein Unternehmen für die Einführung eines bestimmten TCO- Modells, sollte dieses lediglich als Referenz angesehen werden. Nur wenn es an die eigenen Strukturen angepasst wird, lässt sich vermeiden, dass einzelne Faktoren eine falsche Gewichtung erfahren.

Zusammenfassend kann TCO als Werkzeug zur Kostenkontrolle und Optimierung von Infrastrukturen verstanden werden. Zur Berechnung und Analyse des durch die IT entstandenen Wertzuflusses für ein Unternehmen ist diese Methode allerdings nicht ausreichend, da sie vorrangig den Werteverzehr betont. Soll im Vorfeld einer IT-Investition deren Nutzen und Rentabilität ermittelt werden, empfiehlt sich ergänzend eine Return-on-Investment (RoI)-Analyse. Damit gewonnene Zahlen dienen oft dazu, die Unternehmensleitung vom Sinn eines geplanten Projekts zu überzeugen - den Finanzchef eingeschlossen.

Der vordergründige Charme von RoI-Berechnungen liegt in ihren prägnanten Ergebnissen: Unterm Strich kommt eine griffige Prozentzahl heraus. Sie beschreibt das Verhältnis des erwarteten Mehrwerts zu den mit der Investition verbundenen Kosten. Wie es zu den Ergebnissen kommt, bleibt jedoch oft im Dunklen. Ausschlaggebend ist beispielsweise der Zeitraum, den die RoI-Berechnung abdeckt. Üblich sind hier drei Jahre, da IT-Komponenten danach häufig veraltet sind.

Zeitfaktor beeinflusst ErgebnisDer über die drei Jahre errechnete Mehrwert für das Unternehmen darf nicht eins zu eins über den gesamten Zeitabschnitt einfließen. Er muss vielmehr um einen Abschlag (Discount-Rate) bereinigt werden, der sich daraus ergibt, dass der Betrag inflationsbedingt an Wert verliert, statt, bei einer Bank angelegt, eine Rendite abzuwerfen. Ein Zahlenbeispiel soll dies verdeutlichen: Erhofft sich ein Unternehmen pro Jahr einen Nutzen von 5000 Euro, so liegt dieser nach drei Jahren nicht bei 15000 Euro. Angenommen, die Discount-Rate beträgt zehn Prozent, ergibt sich stattdessen ein Wert von 12434 Euro. Er errechnet sich folgendermaßen:

1.Jahr:- 5000 Euro/(1 + 0.10)1 +

2.Jahr: 5000 Euro/(1 + 0.10)2 +

3.Jahr: -5000 Euro/(1 + 0.10)3 = 12434,26 Euro

Der RoI setzt diesen Wert ins Verhältnis zu den Investitionen, die für das Beispiel 10000 Euro betragen sollen:

RoI = 12434 Euro/ 10000 Euro = 124 Prozent

Während der RoI zeigt, welchen prozentualen Rückgewinn man nach einem bestimmten Zeitraum für das eingesetzte Kapital erwarten darf, trifft er keine Aussage zum absoluten Gewinn. Dieser errechnet sich nach der Kapitalwertmethode (Net Present Value) auf recht einfache Weise durch die Subtraktion der Investitionen vom Zeitwert:

12434 Euro - 10000 Euro = 2434 Euro

Oftmals ist auch der Zeitraum interessant, nach dem sich die Investition amortisiert hat. Vereinfacht ergibt sich die Kapitalrückflussdauer (Payback-Period) aus den Investitionskosten, geteilt durch den pro Jahr erzielten Profit (im Beispiel 10000 Euro/ca. = 5000 Euro ca. = 2 Jahre).

So weit die Theorie - in der Praxis liegt die Schwierigkeit darin, sowohl den Wert der Investition als auch die erzielbaren Profite möglichst genau zu ermitteln. Die Rechnung wird schnell zur Makulatur, wenn beispielsweise die Kosten für die Schulung von Mitarbeitern und den laufenden Betrieb der Neuanschaffung nicht ausreichend berücksichtigt werden oder die erhofften Profite nicht eintreten. Zu wertvollen Aussagen können also nur Unternehmen gelangen, die über ihre komplexen IT-Kostenstrukturen Bescheid wissen. Handelt es sich um umfangreiche Projekte, kann eine aufwändige RoI-Analyse herangezogen werden, um den Erfolg schon während der Einführungsphase zu überprüfen.

Bei der Entscheidungsfindung in den Anwenderunternehmen stoßen sowohl die TCO-Methodik wie auch die RoI-Analyse häufig an ihre Grenzen. In der Praxis können Investitionen nicht immer das Ergebnis von Wirtschaftlichkeitsberechnungen und -analysen sein. Stellvertretend sei hier der durch den Wettbewerb entstandene Druck zum "Nachziehen" angeführt.

Gegen die Fixierung auf rein finanzielle Größen spricht auch die Tatsache, dass der Erfolg von IT-Projekten nicht nur von einer funktionierenden Technik abhängt. Nutzenpotenziale lassen sich vielmehr nur dann ausschöpfen, wenn die Endanwender, also die Kunden der IT-Abteilung, die neuen Systeme auch Gewinn bringend einsetzen. Neuere IT-Controlling-Konzepte ergänzen daher die traditionellen Ergebniskennzahlen durch weitere Perspektiven zur Erfassung weicher Faktoren.

Ein Ansatz, der zunehmend auch im DV-Bereich zur Anwendung kommt, ist die Balanced Scorecard. Dieses Anfang der 90er Jahre von Robert Kaplan und David Norton entwickelte Modell beinhaltet neben finanzwirtschaftlichen Kennzahlen auch die Kundenperspektive, die internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Mitarbeiterperspektive. Für jeden dieser Bereiche werden Kennzahlen, Ziele, Vorgaben und Maßnahmen in Tabellenform definiert. Damit lassen sich IT-Strategien auf konkrete Anforderungen herunterbrechen, die als Arbeitsplan für die Mitarbeiter dienen sollen. Dabei sind diese drei Kennzahlenblöcke grundsätzlich mit den finanziellen Zielen verbunden.

Auf die IT-Abteilung angewendet, sind den genannten vier Bereichen folgende Schwerpunkte zugeordnet:

Finanzielle Perspektive:

-Interne Leistungsverrechnung

-Prozesskosten

-Total Cost of Ownership

Kundenperspektive:

-Service-Level-Agreements

-Kundenzufriedenheit

-Benchmarking

Interne Prozesse:

-Prozessoptimierung

-Outsourcing

Lern- und Mitarbeiterperspektive:

-Knowledge-Management

Damit soll die Komplexität des Betriebsgeschehens für die einzelnen (IT-)Mitarbeiter auf überschaubare Teilaspekte heruntergebrochen werden, um so die strategischen Ziele leichter umsetzen zu können. Die Balanced-Scorecard-Methode erweist sich als besonders effektiv, wenn sie auch in anderen Unternehmensbereichen eingesetzt wird, da auf diese Weise auch abteilungsübergreifende Zusammenhänge eingebracht werden können.

Bei der Einführung von Balanced Scorecards können entsprechende Software-Werkzeuge behilflich sein: Ähnlich wie für TCO- und RoI-Analysen bieten heute zahlreiche Hersteller Tools, welche die im Backbone oder in Datawarehouses vorhandenen Daten für die Bearbeitung in einer Balanced Scorecard ergänzen. Bleibt die Frage: Wie berechnet man den RoI einer Balanced-Scorecard-Implementierung?

Strategie versus RechenschieberFazit: Während das TCO-Modell weiche Faktoren nur am Rande behandelt, kann dieser Nachteil durch die Einbettung in ein Balanced-Scorecard-System wettgemacht werden. Beide Methoden dienen in erster Linie der Optimierung von IT-Infrastrukturen. Im Gegensatz dazu stellen RoI-Analysen als verfeinerte Kosten-Nutzen-Rechnung ein Werkzeug dar, mit dem in erster Linie die finanzielle Sinnhaftigkeit von geplanten Investitionen überprüft werden kann. Aber auch hier spielen in der Praxis eine Reihe weiterer Faktoren (Langzeit-Strategien, Wettbewerb, Expansion für die Erschließung neuer Marktsegmente) bei der Entscheidungsfindung eine wichtige Rolle.