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14.08.1986

Round-Table-Gespräch:PMS-Nutzen blüht im Verborgenen

CW: Mit welchen Problemen haben Anwender von computergestützten Projektmanagementsystemen in der Praxis am meisten zu kämpfen ?

Cloth: Das Hauptproblem ist, die gesamten Zielsetzungen in Projekte zu fassen und diese in Netze, Vorgänge und Einzelkomponenten zu gliedern. Die organisatorischen Schwierigkeiten liegen darin, für den künftigen Projektverlauf genau anzugeben, welche Abteilung, welche Mitarbeiter detailliert welche Arbeiten zu erledigen haben. Wenn jetzt im Unternehmen hinzukommt, daß sehr flexibel gearbeitet werden muß, was zum Beispiel in unserer Entwicklungsabteilung im allgemeinen der Fall ist, ergeben diese organisatorischen Schwierigkeiten einen enormen Wartungsaufwand bei der Pflege entsprechender Projekte und Netzpläne. Der Wartungsaufwand wird noch größer, wenn diese Projekte für Simulationsrechnungen herangezogen werden sollen.

Albrecht: Die Aufstellung einer Grundstruktur für ein Projekt ist auch bei uns der Kernpunkt; sie muß mit den Projektleitern und den unteren Ebenen abgesprochen werden. Vor allen Dingen muß diese Struktur stehen, damit später die genaue Kapazität festgelegt werden und die Kostenplanung im Bereich des Systems ablaufen kann.

CW: Gipfelt diese akribische, aber offenbar notwendige Vorgehensweise bei der Planung nicht manchmal in der Frage: Was wollen wir eigentlich - planen oder "arbeiten" ?

Reinking: Ja, denn es gibt natürlich intern Widerstände, die nur selten ausgesprochen werden. Für einen Vorgesetzten ist der wichtigste Punkt die "produktive" Arbeit, die Planung betrachtet er im allgemeinen als ein notwendiges Übel. Das wird so gesehen, weil er den Nutzen der Planung nicht gleich erkennt wohl aber die Kosten. Eine gute Planung kann nur gemacht werden wenn wirklich die besten Mitarbeiter einbezogen werden - und das sind bekanntlich auch meist die teuersten Leute. Die unausgesprochenen Widerstände gegen ein DV-gestütztes Projektmanagement liegen auch sehr stark im psychologischen Bereich, denn computergestützte Planung bedeutet eben auch Kontrolle des Projektfortschritts. Ohne Rückmeldungen sind Verzögerungen im Projektverlauf im Sinne eines Frühwarnsystems nicht zu erkennen und deshalb auch nicht aufzufangen.

Cloth: Es ist sicher richtig, daß die Planungsarbeit - eben weil das Aufstellen der Struktur so schwierig ist - von hochqualifizierten Mitarbeitern gemacht werden muß. Das kann aber zu der Befürchtung führen, daß diese hochqualifizierten Mitarbeiter für andere Arbeiten nicht mehr zur .Verfügung stehen, beziehungsweise, daß man nur wenige solcher Mitarbeiter hat, die dann in einer Projektzentrale Planungen für alle Abteilungen vornehmen. Daraus resultiert wiederum die Angst, daß hier Eingriffe in Kompetenzen anderer Abteilungen stattfinden, die von der mittleren Führungsebene letztendlich nicht akzeptiert oder gewünscht sind.

CW: Wie macht sich die Abneigung gegen diese Kontrollfunktion bei den Mitarbeitern konkret bemerkbar?

Albrecht: Der Mitarbeiter will hinsichtlich seines Bereiches und auch seines speziellen Arbeitsgebietes nicht auf Stundenbasis oder -ebene planen. Deswegen bin ich der Meinung; daß es besser ist, wenn der Mitarbeiter die Erstplanung in Wochen vornimmt und sich zu einem späteren Zeitpunkt auf der Tages- und Stundenebene festlegt. Aber dann höchstens über die Rückmeldung der Stundenaufschreibung - also über den Umweg Kapazitätsplanung. Bei einer normalen Projektplanung muß eben vom Menschen her die Steuerung und die Rückendeckung da sein. Wenn diese fehlen, dann hilft auch das beste PMS-System nichts.

Reinking: Abbauen lassen sich diese psychologischen Widerstände wohl am ehesten durch einen kooperativen Führungsstil und vernünftige Handhabe.

Budke: Dazu kommt als wesentlicher Punkt, daß die Verantwortlichen im Unternehmen bereits bestehenden Planungen in ein Projektmanagementsystem integrieren müssen. Keinesfalls sollte die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation so modifiziert werden, daß das PMS dort hineinpaßt. Durch ein PMS müssen die Mitarbeiter auf operativer Ebene mittel- und langfristig von planerischen Tätigkeiten entlastet werden dann kommt die Akzeptanz in den Chefetagen beinahe automatisch.

CW: Offensichtlich liegen einige Stolpersteine auf dem Weg zu einem reibungslosen Projektablauf, den ein Unternehmen beim Einsatz eines PMS-Produkts zweifelsohne erwartet - was bleibt als Rechtfertigung für ein PMS ?

Albrecht: Ein Projekt muß von Anfang bis Ende durchsichtig oder offen sein - vergleichbar mit einem gläsernen Koffer. Und genau das soll durch ein PMS-System oder Termin-/ Plansystem erreicht werden.

CW: Sie sagten: ... soll erreicht werden - der gläserne Koffer ist also nicht zu realisieren?

Albrecht: Nicht ganz, denn man muß, wie schon gesagt, mit den einzelnen Leuten klarkommen.

CW: Was muß ein PMS bieten, um über die täglich anfallende Projektarbeit hinaus auch die strategische Planung in der Führungsebene effizient unterstützen zu können ? Trifft man dort zu diesem Punkt überhaupt aufzufriedene Gesichter ?

Budke: Das obere Management ist sicherlich zur Zeit mit den bestehenden PMS-Systemen nicht so sehr zufrieden, da die Visualisierungen der Projektergebnisse noch Wünsche übrig lassen. Diese werden häufig noch in Form von Listen ausgewiesen. Die Anforderungen gehen jedoch eindeutig zu hochverdichteten Bildschirmausgaben und in Richtung Business-Grafik. Informationsverdichtung für jede hierarchische Ebene muß möglich sein.

Desweiteren braucht ein PMS Schnittstellen zu bestehenden Zentralverfahren, das bedeutet im Grunde genommen Gesamtauftragsplanung auf der einen Seite oder Gesamtprojektplanung vom Anfang bis zum Ende über alle möglichen Geschäftsbereiche des Unternehmens.

CW: Wie stellt sich diese Situation aus der Sicht eines Entwicklers dar ?

Reinking: Diese Forderungen bedingen zum Beispiel Dialogsysteme mit Bildschirmen, auf denen der Benutzer fast alles machen kann, ohne daneben liegende dicke Dokumentationen und Handbücher wälzen zu müssen, die sowieso meist nicht stimmen. Es sollte möglich sein, die gesamte Erklärung am Bildschirm abzufordern in einer für den Anwender auch verständlichen Sprache. Zudem lebt Projektplanung davon, daß die Planung oft beliebig daneben liegt, sie ist entweder zu grob, falsch in der Struktur, falsch in den Schätzungen oder alles zusammen. Um diese Fehler permanent korrigieren zu können, muß es möglich sein, die Planung nach allen Richtungen - Struktur, Kapazitätsdaten, Vernetzung - laufend mit dem Projektfortschritt zu detaillierten. Dies geht meiner Ansicht nach nur durch sehr komfortable Verfahren, beispielsweise der bekannten Unternetztechnik oder der Einsatzplanung auf beliebigen hierarchischen Ebenen.

CW: Welche Informationen aus der Projektverfolgung verlangt das Management in welcher Form ?

Albrecht: Das Management will an Hand von beispielsweise zwanzig komprimierten Daten eine komplette Übersicht über ein Projekt haben das insgesamt vielleicht tausend Daten umfaßt. Entscheidend ist vor allem der Output. Eine Terminliste kann man bei uns, salopp ausgedrückt, gleich in den Mülleimer werfen. Einen Plot dagegen kann man verkaufen: beim Vorstand, oder bei Angeboten, die nach draußen gehen Am besten ist da ein mehrfarbiger Plot: der kritische Weg in rot, normale Termine in schwarz und die Einsatzplanung in grün oder blau. Das alles ist natürlich von den Kosten her aufwendiger als eine Terminliste - aber die will bei uns niemand mehr lesen.

Cloth: Ihren Ausführungen über die Darstellungsmöglichkeiten möchte ich teilweise widersprechen Es ist zumindest bei uns nicht der all, daß die Qualität der grafischen Darstellung, sei es nun Plot- oder Druckausgabe, von sehr hoher Bedeutung sind. Von größerer Wichtigkeit gerade für das Management sind die Verdichtungs- und Selektionsmöglichkeiten, die das System bietet. Diese müssen wiederum so einfach handhabbar sein, daß sie unter Umständen von Leuten, die nicht täglich mit dem System arbeiten, gehandhabt werden können.

Budke: Es muß einfach möglich sein, daß der Anwender den Aufbau der Ausgaben selber aus dem bestehenden Datenbestand heraus erzeugen kann und jedwede Sortier- oder Selektionsmöglichkeit zur Verfügung hat. Dies ist zur Zeit sicherlich die höchste Anforderung an ein modernes PMS-System.

Reinking: Die Visualisierung ist mit ausschlaggebend bei PMS. In der Richtung kann man viel tun für die Akzeptanz, wenn auch nicht unbedingt für die Datenqualität. Bei dem Problem der schnelleren Handhabung hilft nur die Möglichkeit, daß wir bestimmte Standardberichte sehr hoch verdichtet bereitstellen, die mit einer ganz anderen, einfachen Abfrageprozedur am Bildschirm angefordert werden können. Selbstverständlich kann ich nicht einen Vorgang mit siebzehn verschiedenen Planungszuständen darstellen, aber ich kann vielleicht derart fragen: wieviel Projekte waren im letzten Monat besser oder schlechter als geplant, welche Projekte waren das, bei welchen Abteilungen sind Überbelastungen aufgetreten, wie viele Mitarbeiter waren im letzten Monat an anderen Projekten tätig als geplant.

CW: Welcher Entwicklungstrend zeichnet sich hier ab?

Reinking: Die Möglichkeit der völlig freien Kombination aller verfügbaren Daten bis hin zu ganz hoch verdichteten Managementinformationen, die man am Bildschirm Aber Knopfdruck abfordern mochte. Es geht natürlich nicht so, daß sich ein Manager hinsetzt und sich diesen Bericht selber zusammenbastelt sondern wir werden dann beliebig Gestalter Standardberichtsformen unternehmensspezifisch generieren und sie in einer Datenbank bereitstellen. Das ist auch aus unserer Sicht der Trend der Entwicklung.

CW: Inwieweit ist es heute aus Anwendersicht noch möglich, ein modernes Projektmanagement ohne ein entsprechendes PMS-Produkt durchzuführen ?

Cloth: Das hängt mit Sicherheit vom Einsatzfall, von der Unternehmensstruktur, von der Größe des Unternehmens und von den anliegenden Arbeiten ab. Ich kann mir vorstellen, daß bei überwiegender Serienfertigung oder Fertigung von ähnlichen Teilen solche Systeme relativ problemlos einsetzbar sind. Anders im Bereich Forschung/Entwicklung, wo immer wieder neue Aufgaben anfallen und noch gar keine Erfahrungen vorliegen, wie man diese Aufgaben in Zukunft bewältigen will. Hier ist es sehr viel schwerer, diese Aufgaben für die Zukunft entsprechend zu formulieren, in Produkte und Netze zu gliedern und in ein System einzugeben. Bei einem hohen Detaillierungs- beziehungsweise Nutzungsgrad solcher Systeme im Entwicklungsbereich kann irgendwann der Aufwand den Nutzen übersteigen, so daß einfachere Methoden dann wieder besser greifen.

CW: In speziellen Fällen kann weniger mehr sein. Wo würden Sie die Abgrenzungen ziehen ?

Cloth: Es gibt mit Sicherheit einen Bereich für Kleinunternehmen, Handwerker oder ähnliche Betriebe, bei denen die Planung noch so übersichtlich ist, daß der Einsatz von DV-gestützten Systemen meines Erachtens nach nicht sinnvoll durchgeführt werden kann, weil all die Argumente, die eben schon als Abwehrargumente gegen solche Systeme genannt wurden, hier natürlich viel stärker zum Tragen kommen. Es ist kein Planungsspezialist und keine Projektzentrale vorhanden, die solche Arbeiten sinnvoll übernehmen kann. Das muß letztendlich dann irgendein Meister machen oder der Geschäftsführer selbst. Ich habe starke Zweifel, daß in diesem Kleinbetriebsbereich solche Systeme sinnvoll einsetzbar sind. Ich würde das irgendwo bei der Größenordnung sehen: 50 Vorgänge, zehn Mitarbeiter. Bei größeren Projekten, bei denen auch die Detaillierungen feiner werden, kommt man natürlich in den Bereich, wo der Nutzen größer ist als der Aufwand, so daß es sich auf jeden Fall lohnt, solche Systeme einzusetzen. Werden die Projekte immer größer oder die Detaillierungen immer weiter verfeinert, kommt man jedoch meines Erachtens irgendwann in den Bereich, wo der Aufwand enorm hoch wird und der Nutzen einem Grenzwert entgegenstrebt, also nicht mehr weiter gesteigert werden kann. Hier muß sich dann das Unternehmen einer Selbstkontrolle unterziehen und sagen, wir gehen jetzt bei der Kapazitätsplanung nicht mehr auf die Ebene runter bis zum einzelnen Monteur, sondern beschränken uns auf größere Arbeitsgruppen, was natürlich letztendlich von dem Planungssystem verlangt, daß es auf verschiedenen Stufen der Hierarchie Belastungen vornehmen kann. Kurzum, wir kommen dann zu Systemen, die eben nur in der Umgebung von Großrechnern, von Mainframes ablauffähig sind.

Budke: Sicherlich muß man jeden einzelnen Bedarfsfall im Detail prüfen. Allerdings sehe ich, zur Zeit nicht nur bei Großunternehmen, sondern auch bei mittelständischen und kleinen Betrieben, generell eine Notwendigkeit zum Einsatz von DV-gestützten PMS-Systemen. Die Gründe: Einmal das stark wachsende Mengengerüst der komplexer werdenden Projekt- und Auftragsstrukturen. Dann Terminsituationen, die den Unternehmen schwer zu schaffen machen, und die Knappheit bezüglich Personal, Betriebsmittel und des Budgets. Und von daher stellt sich teilweise die Frage nach der Wirtschaftlichkeit von PMS-Systemen nicht so sehr. Ich sehe es als zwingende Notwendigkeit, als strategische Aufgabe, Projektmanagement DV-gestützt durchzuführen - das gilt für Groß- wie Kleinunternehmen.