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27.03.1981

Routinekram verbaut DV-Leiter-Karriere

Mehr als siebzig Prozent ihrer Arbeitszeit "verbraten" DV-Verantwortliche mit reiner Basis- und Routinearbeit: "Die meisten DV-Leiter sind noch immer derart stark vom Tagesgeschehen belastet, daß sie darüber versäumen, ihre eigentlichen Management-Aufgaben wahrzunehmen", verdeutlicht Herbert Schneider von der Berliner Schleicher GmbH & Co. KG die Situation vieler Datenverarbeiter. Um sich vom theoretisch geschulten DV-Nachwuchs nicht die Butter vom Brot nehmen zu lassen, würden vor allem alte DV-Hasen immer noch versuchen, in allen praktischen Dingen mitzumischen. Nach Ansicht von Willi Lang (Arburg Maschinenfabrik, Loßburg) sind sich die meisten DV-Chefs überhaupt nicht bewußt, daß sie durch die Vernachlässigung von Führungsaktivitäten immer mehr ins Hintertreffen geraten. ha

Kurt Arnold

DV-Leiter, August Fröscher KG, Steinheim (Siemens 7.531, BS2000)

Die Situation in den DV-Abteilungen von Klein- und Mittelbetrieben verlangt von einem DV-Leiter, daß er sich nach wie

vor verstärkt um das allgemeine Tagesgeschehen kümmern muß.

Da jedoch in den meisten Unternehmen die Barrieren zwischen

DV und Management noch immer nicht abgebaut sind, bringt die

Basisarbeit andererseits Informationen, die er unbedingt benötigt,

um auf Geschäftsleitungsebene mitreden zu können.

Wir sind ein Mittelbetrieb mit rund 350 Mitarbeitern. In der DV-Abteilung sind derzeit sechs DV-Leute tätig, davon zwei reine DV-Profis. Für mich als DV-Leiter ist (...)ei dieser Betriebsgröße wichtig, daß ich nicht den Anschluß zur Basis verliere. Ich muß den direkten Kontakt auch zu den Sachbearbeitern in den Fachabteilungen halten, um an Informationen zu kommen, die ich in andere Bereiche meiner Tätigkeit einfließen lassen kann. Bei neuen Projekten arbeite ich somit an der Problemanalyse mit, programmiere und organisiere selbst.

Ein DV-Leiter in einem Großunternehmen hat es hier sicherlich leichter. Er verfügt über eine Spezialisten-Crew, die ihm die Routinearbeit weitgehend abnimmt, so daß er sich auf seine reine Management-Funktion beschränken kann. Der Alltag für einen DV-Verantwortlichen in einem mittelständischen Unternehmen umfaßt indessen noch immer rund 75 Prozent Basisarbeit. Für Management-Aufgaben verbleiben nur zehn Prozent der Arbeitszeit. Die restlichen 15 Prozent verbringt er mit Information und allgemeinen Tätigkeiten.

Gefährlich für die Karriere eines DV-Leiters in dieser Situation ist, daß man durch das Tagesgeschehen derart eingespannt ist, daß neue Trends oder Entwicklungen nur am Rande wahrgenommen werden können. Auch für die eigene Weiterbildung in Form von Seminaren oder Veranstaltungen verbleibt meist keine Zeit. Die einzige Information verschafft man sich lediglich noch aus Fachzeitungen oder allgemeinen Veröffentlichungen. Hierbei beschränkt man sich jedoch meist nur auf Probleme, die den Betrieb direkt betreffen, während tangierende Entwicklungen unter den Tisch fallen.

Der DV-Leiter in einem Mittelbetrieb kann sich heute noch glücklich schätzen, daß seine Position sehr gefestigt ist. Da er in der Regel der einzige im Unternehmen ist, der über den totalen Durchblick verfügt, vergeht ein relativ langer Zeitraum, bis er von der Entwicklung überrollt werden kann und ihm eventuell jemand vorgesetzt wird, der die Bezeichnung "Manager of Informations" trägt.

Eckard Edelhoff k. DV-Leiter, DAT Deutsche Automobil Treuhand GmbH, Stuttgart

(IBM 4331, VM/CMS- DOS/VSE)

Hemmt die Alltagsroutine die EDV-Leiter-Karriere? Ergänzend sollte die Frage gestellt werden, ob die so verstandene Alltagsroutine nicht auch die Wirksamkeit der Datenverarbeitung überhaupt und damit auch die Wirksamkeit der durch die EDV eingesetzten Mittel mindert. Die Antwort auf beide Fragestellungen ergibt sich durch Besinnung auf die Dienstleistungsaufgabe und die Stellung der EDV im Unternehmen.

Es gilt in der Regel, durch Automatisierung und Ausschöpfung von Innovations- und Rationalisierungsreserven in qualifizierter und dauerhafter Weise eine Konzentration des Unternehmens auf die eigentlichen Ziele zu unterstützen. Das ist wiederum nur möglich, wenn der EDV-Leiter als Motor neben der täglichen, Routine des Beschaffens, Produzierens und Programmierens und Organisierens die Aufrechterhaltung beziehungsweise Erneuerung eines qualifizierten und flexiblen Mitarbeiterstammes betreibt. Weiterhin ist hierzu die vorausschauende Transformierung des technischen Standes auf die Bedürfnisse des Unternehmens und die Durchsetzung im eigenen Bereich sowie in den Fachbereichen und bei der Geschäftsleitung erforderlich.

Die Beurteilung des EDV-Leiters muß infolgedessen - und verstärkt durch die rasch fortschreitende technische Entwicklung primär an innovativen Erfolgen gemessen werden. Der Kontakt zum Tagesgeschäft ist vor allem zur Kontrolle der Qualität und des Umfanges der durchgeführten Arbeiten erforderlich. Eine Karriere mit umgekehrten Vorzeichen führt am Ziel vorbei. Sie mag zwar in einer nicht geringen Zahl von Fällen zunächst bequemer sein, sie endet jedoch häufig in einer Sackgasse.

Willi Lang DV-Leiter, Arburg Maschinenfabrik Hehl & Söhne GmbH & Co. KG., Loßburg (IBM 3031, VM)

Wir sind ein Unternehmen, das in seinen Anwendungen sehr schnell gewachsen ist. Unser Problem besteht darin, neue DV-Mitarbeiter zu bekommen und diese möglichst schnell auf den bei uns geforderten Know-how-Level zu bringen. Meist verschätzt man sich jedoch bei der Einstellung neuer DV-Leute in der Ausbildungszeit. Ein Systemprogrammierer benötigt heute beispielsweise zwischen einem 3/4 Jahr bis zu drei Jahren, bevor er in seinem Gebiet völlig selbständig arbeiten kann. In dieser Zeit muß ein DV-Leiter den Newcomer sowie dessen Tätigkeitsbereich intensiv mitbetreuen.

Aus dieser Situation heraus wird es einem DV-Verantwortlichen nicht leichtgemacht, dem Tagesgeschehen zu entfliehen und den Weg ins Top-Management zu beschreiten. Durch den großen Umfang der Basisarbeit geraten Führungsaktivitäten vielmehr ins Hintertreffen und der Weg nach "oben" wird verbaut.

Bezieht man die schnelle Entwicklung auf dem Sektor der Kommunikations- und Informationstechnologien ein, so kann jemand, der sich nicht permanent auf dem laufenden hält, schnell den Boden unter den Füßen verlieren.

Häufig wird ein DV-Chef mit Forderungen aus den Fachbereichen oder dem Management konfrontiert, mit denen er rein vom Know-how her nichts anzufangen weiß. Betrachten wir aber die Anforderungen, die ein Unternehmen heute an einen DV-Verantwortlichen stellt, so bieten diese für ihn einen wesentlich größeren Anreiz als das bisherige Herumbosseln mit Bits und Bytes.

Ein DV-Leiter sollte versuchen, seinen täglichen Kleinkram zu delegieren, auch dann, wenn er vor massiven Manpower-Problemen steht. Wozu haben wir schließlich die Fachabteilungen.

Mehr als 70 Prozent meiner Arbeitszeit verbringe ich in meiner Funktion mit Routine-Aufgaben. Zeit für Weiterbildungsveranstaltungen oder Seminare ist dabei kaum vorhanden.

Die Position eines DV-Managers in größeren Unternehmen verlangt heute zunehmend eine mindestens fünfzigprozentige Orientierung in Richtung Führungsaufgaben und Information. Leicht kann es passieren, daß ein Unternehmen an der technologischen Entwicklung vorbeigeht, wenn es nicht eine Person gibt, die den Überblick behält.

Die Angst vieler DV-Leiter, den Faden zu verlieren, wenn sie sich vom traditionellen DV-Alltag entfernen, ist unbegründet, denn für Spezialgebiete gibt es heute Spezialisten .

Herbert Schneider DV-Leiter, Schleicher GmbH & Co. Relais-Werke KG, Berlin (IBM 4341, DOS/VSE)

Die meisten DV-Leiter sind noch immer vom Tagesgeschehen derart stark belastet, daß sie darüber versäumen, ihre eigentlichen Management-Aufgaben wahrzunehmen. Dies ist jedoch ein zwangsläufiger Prozeß, der vor allem durch die derzeitige Personalsituation hervorgerufen wird. Andererseits liegt es im Bestreben der alten DV-Hasen, die den Job von der Pike auf gelernt haben und ihre Aufgabe in den reinen Basisarbeiten wie Programmieren und Organisieren sehen, frei nach dem Motto: Wenn ich nicht mehr programmieren kann, bin ich kein Datenverarbeiter mehr. Dies trifft meist in kleineren oder mittelgroßen Unternehmen zu, da Großbetriebe im DV-Bereich inzwischen über gewachsene Organisations-Strukturen verfügen.

Bei den älteren DV-Leitern kommt hinzu, daß sie theoretisch

geschulten Newcomern meist mit einer gewissen Vorsicht gegenüberstehen. Um sich von den jungen Programmierern oder Systemanalytikern nicht die Butter vom Brot nehmen zu lassen, versuchen sie, noch in allen praktischen Dingen mitzumischen. Es besteht die Angst, daß sie nicht mehr mitreden können, wenn sie sich von der Programmierarbeit allzusehr entfernen. Somit sind ältere DV-Chefs immer noch bestrebt, allwissend noch über den eigenen Spezialisten zu stehen, obwohl sie eigentlich für andere Dinge bezahlt werden.

Jüngere DV-Leiter neigen indessen mehr dazu, ihre Management-Aufgaben wahrzunehmen; sie delegieren und informieren sich über neue Entwicklungen.

Ein DV-Verantwortlicher, der sich heute durch Routine verbraten läßt, baut sich selbst eine Barriere auf, die ihm den Weg zu neuen Kommunikations- und Informationstechniken verbaut. Er bleibt auf seinem praktischen Wissen stehen, weil kaum noch Zeit verbleibt, sich zukunftsorientiert zu informieren. Für DV-Leute, die bisher ausschließlich an der Basis mit Bits und Bytes gewerkelt haben, wird es zunehmend schwieriger, sich von ihren tradierten Aufgaben zu lösen - die Entwicklung rennt ihnen quasi davon. Wenn ein DV-Leiter am Ball bleiben will, muß er seine Manpower aufstocken und sein Tätigkeitsfeld in Richtung Management und Organisation verlagern.