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15.01.1999 - 

Kolumne

SAP - das Ende einer Ära

Alle Jahre wieder rutscht die SAP AG auf dem glatten Börsenparkett aus, um sich danach wieder aufzurappeln und neue Höhen zu erklimmen. So war es bisher, doch die Zeiten ändern sich. Nicht nur die Asienkrise und die allgemeine Flaute im ERP-Markt setzen den Walldorfern zu. Inzwischen zeigt sich, daß die Softwerker zu wenig unternommen haben, um die Weichen für langfristiges Wachstum zu stellen.

SAP hat die Top-1000-Unternehmen weltweit fest im Griff. Aus dieser Kundenbasis mehr Geschäft herauszupressen, mag gelingen - aber nur noch in Maßen. Zu lange haben Plattner & Co. damit gezögert, die Produktpalette über das angestammte Back-Office- Segment hinaus auszudehnen und neue Märkte wie Sales Force Automation und Supply Chain Management in Angriff zu nehmen. Dieser Kuchen wird jedoch jetzt verteilt - und SAP kann noch nichts anbieten.

Ob der Branchenprimus seine vorhandene Kundenbasis nutzen kann, um diese Märkte später mit dem Argument der besseren Integration aufzurollen, ist fraglich. Die großen Beratungshäuser - überwiegend enge Verbündete der SAP - konzentrieren sich bereits auf die Pionierprodukte von Wettbewerbern wie Siebel oder i2 Technologies.

Schwierig dürfte es auch werden, mit der bisherigen Produktpalette mehr Kunden zu erreichen. Dazu müßte es der Softwareschmiede endlich gelingen, im Geschäft mit dem Mittelstand voranzukommen. Das Systemhaus-Konzept hat bisher nur schlecht gegriffen. Partner kamen und gingen; viele von ihnen blieben ihren eigenen Softwarelinien treu, anstatt sich voll auf R/3 einzulassen.

Erfolgreich sind hier in erster Linie die wenigen Häuser, die ausschließlich SAP-Software vermarkten, sich auf bestimmte Branchen konzentrieren und eigene Einführungsmethoden entwickeln. Sie haben es jedoch mit einer vergleichsweise kleinen Kundenbasis zu tun, denn nach wie vor sind nicht viele Mittelständler bereit, sich den Strapazen und Kosten einer R/3-Einführung auszusetzen.

Die Meta Group rechnete kürzlich vor, daß bei einer R/3-Einführung die Beratungskosten die der Softwarelizenz um den Faktor 4,5 übersteigen. Das muß man einem Mittelständler erst einmal plausibel machen. Zum Vergleich: Beim Wettbewerber J. D. Edwards ist der Beratungsaufwand 1,5 mal so hoch wie der für die Software- Anschaffung.