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01.05.1998 - 

Nach geplatzter Fusion mit KPMG

Schitag Ernst & Young will ohne Schützenhilfe wachsen

Das Kräfteverhältnis im internationalen Wirtschaftsprüfungs- und Consulting-Wettbewerb hätte sich drastisch verändert, wäre Ernst & Young den im Oktober eingeschlagenen Weg bis zum Ende gegangen. Die Verbindung mit KPMG hätte die Gesellschaft mit einem Gesamtumsatz von rund 16 Milliarden Dollar auf Platz eins katapultiert, dicht gefolgt von dem noch immer zur Fusion entschlossenen Duo Price Waterhouse und Coopers & Lybrand, das auf einen Jahresumsatz von zirka 13 Milliarden Dollar kommen dürfte.

Von den "Big Six" wäre nur mehr ein Quartett übrig geblieben, und die verbleibenden Wettbewerber Andersen Worldwide und Deloitte & Touche hätten möglicherweise ebenfalls Fusionspläne schmieden müssen, um mit der neuformierten Konkurrenz mithalten zu können. So aber kommt der Konzentrationsprozeß unter den Wirtschaftsprüfern quasi zum Erliegen, noch bevor er richtig angefangen hat.

Zwar ist der Zusammenschluß von Price Waterhouse und Coopers nur noch eine Frage der Zeit, dann aber dürfte Ruhe einkehren, glaubt zumindest Dietrich Dörner, Vorstandssprecher der Schitag Ernst und Young, Stuttgart. "Die Kartellbehörden werden weitere Firmenzusammenschlüsse nicht ohne empfindliche Auflagen genehmigen", ist er sich sicher.

Daß Ernst & Young durch seinen Verhandlungsstopp den Weg für die Fusion zwischen Price Waterhouse und Coopers & Lybrand freigemacht hat, scheint Dörner nicht sonderlich zu stören. "Das ist der Lauf der Dinge.

Außerdem müssen beide erst einmal unter Beweis stellen, daß sie die Probleme bewältigen können, die der Zusammenschluß unweigerlich mit sich bringen wird." Davon dürfte es in der Tat reichlich geben. Groß ist nicht nur die Gefahr von Reibungsverlusten durch die Zusammenführung der unterschiedlichen Kulturen, sondern auch die der Vernachlässigung von Kunden.

Fusionen dieser Größenordnung führen in der Regel dazu, daß Unternehmen ihre Energien stark auf die internen Angelegenheiten richten. Oftmals wandern die Kunden zur Konkurrenz ab, gefolgt von hochkarätigen Mitarbeitern, die den Merger nicht akzeptieren.

Diese Risiken hätten auch die Ehe von Ernst & Young und KPMG empfindlich stören können - ein Umstand, der den Beteiligten bei der Aufnahme der Gespräche allerdings bekannt gewesen sein dürfte. Denn beide Unternehmen beraten ihre Mandanten auch in puncto Zusammenschlüsse und sind gewohnt, umfangreiche Analysen über Vor- und Nachteile anzustellen.

So ist der in Branchenkreisen lautgewordene Vorwurf, Ernst & Youngs Fusionsabsichten seien ein reines Scheingefecht gewesen, um den Merger zwischen Price Waterhouse und Coopers zu verhindern, nicht ganz von der Hand zu weisen, auch wenn Dörner dies vehement zurückweist. "Wenn zwei Große sich zusammentun, müssen die anderen reagieren. Das erwarten letztlich auch die Kunden. Und Ernst & Young hat den Mut zur schnellen Reaktion gehabt und ohne Voruntersuchungen die Verhandlungen aufgenommen."

Als sich dann das gesamte Ausmaß der Unsicherheiten abgezeichnet habe, seien die Gespräche abgebrochen worden. So standen einem Zusammenschluß die Einwände der Wettbewerbshüter, aber auch die ablehnende Haltung der Mandanten entgegen. Ferner hätten die Mitgliedsgesellschaften in den einzelnen Ländern ihre Bedenken sehr deutlich gemacht.

Vor allem in Deutschland, aber auch in Großbritannien und den Niederlanden sei die Ablehnung groß gewesen. "Viele unserer Kunden waren gegen den Mega-Merger. Sie hatten die Befürchtung, daß sich ihre Daten auf einmal in den Händen einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft befinden, die auch den direkten Konkurrenten betreut."

Aber auch andere Marktteilnehmer wie Banken und Hochschulen seien mit einem Zusammenschluß mit KPMG nicht einverstanden gewesen. Hätten die Kartellbehörden dagegen die Fusion letztlich doch noch genehmigt, so wäre dies laut Dörner nicht ohne schmerzliche Auflagen erfolgt. Die Gefahr, daß wichtige Synergien zerstört würden, sei groß gewesen. "Beispielsweise hätten die Wettbewerbskontrolleure auf eine Trennung unserer drei Kerngeschäftsbereiche Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Unternehmensberatung dringen können."

Gerade die Vereinigung aller drei Dienstleistungsbereiche unter einem Dach sei indes einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren von Schitag Ernst & Young, betont der Vorstandschef. "Für uns wäre es unerträglich gewesen, unser Beratungsgeschäft abgeben zu müssen, nachdem wir es über Jahre aufgebaut und großgemacht haben." Tatsächlich ist dieser Bereich im abgelaufenen Geschäftsjahr am stärksten gewachsen und steuerte mit 302 Millionen Mark den größten Batzen zum Gesamtumsatz von 812 Millionen Mark bei. Und Dörner fügt hinzu: "Wir verdienen mit der Wirtschaftsprüfung zwar noch Geld, doch Preis- und Konkurrenzdruck sind hoch, die Margen entsprechend gering. Unser Added Value durch die Unternehmensberatung macht die Situation für uns aber erträglich."

So gibt der Vorstandschef denn auch freimütig zu, daß er keineswegs unglücklich über das Nichtzustandekommen der Fusion ist. Im Gegensatz zu seinen Schweizer Kollegen: "Die waren im Februar bereits soweit, daß sie die Verträge hätten unterzeichnen können." Doch obwohl er von Beginn an zu den größten Bedenkenträgern gehört hatte, sei er einer der letzten gewesen, die dem Abbruch zugestimmt hätten.

Denn unbestritten hätte die Fusion für Ernst & Young auch Vorteile gebracht. So wären die hohen Investitionen in die Entwicklung innovativer Servicekonzepte und Methoden, in neue Technologien und den Ausbau des weltweiten Netzwerkes für den Verbund leichter durchzuführen gewesen.

Nun heißt es, sich wieder auf die eigenen Stärken zu besinnen und diese zu forcieren. Einen großen Pluspunkt sieht Dörner dabei im praktizierten Knowledge Management, das Methoden und Technik verbinde und dabei einen optimalen und schnellen Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern weltweit und national schaffe. Zu einer der größten Herausforderungen für Schitag Ernst & Young, die zu 40 Prozent in Besitz einer Stiftung ist und zu 60 Prozent den Partnern gehört, dürfte indes werden, die Kundenstruktur ausgewogener zu gestalten.

In den beiden Bereichen Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung, mit denen 1997 ein Umsatz von 281 beziehungsweise 229 Millionen Mark erzielt wurde, stammt der Großteil der Klientel aus dem Mittelstand. Hier müssen mehr Großunternehmen als Mandanten gewonnen werden, fordert Dörner. "Als die Nummer drei im deutschen Markt können wir uns nicht auf den Mittelstand beschränken. Wir müssen den schwierigen Spagat zwischen Großkunden und mittelständischen Unternehmen beherrschen."

Im wachstumsträchtigen Consulting-Geschäft hingegen heißt die Devise, den Bereich Mittelstand weiter auszubauen. Dazu erwarben die Stuttgarter, die derzeit bundesweit über 32 Niederlassungen und 3750 Mitarbeiter verfügen, zu Jahresbeginn einen 51prozentigen Mehrheitsanteil an der Düsseldorfer Abacus GmbH & Co. KG, die auf Mittelstandsberatung spezialisiert ist. Weitere Übernahmen und Beteiligungen dürften im Laufe des Jahres folgen, nachdem Schitag Ernst & Young das zurückliegende Geschäftsjahr zur Konsolidierung genutzt hatte.

Beim Umsatz will das Unternehmen im laufenden Geschäftsjahr weiter zulegen. Finanzchef Hubert Graf von Treuberg erwartet ein Plus von rund zehn Prozent auf mehr als 900 Millonen Mark. Dabei sollen die Sparten Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung um fünf Prozent beziehungsweise zehn Prozent wachsen. Beim Ergebnis der Unternehmensberatung indes wollte er sich nicht festlegen. Das hinge auch von möglichen weiteren Akquisitionen ab. Eine Steigerung soll es im laufenden Geschäftsjahr auch beim Ertrag geben. 1997 lag dieser laut Treuberg auf dem Vorjahresniveau von 15 Millionen Mark.

Beate Kneuse ist freie Journalistin in München.