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19.02.1988

Schnellschüsse können zu überproportionalen BK-Kosten führen

Weichenstellungen im Bereich Office Automation sind mit Risiken verbunden. Gerade in einer Phase des zunehmenden Einsatzes von Bürosystemen stellt sich die Frage um so dringlicher, wie man Fehlinvestitionen vermeiden kann. Die Bayerische Hypotheken- und Wechselbank AG aus München versucht sich auf mehrfache Art und Weise zu wappnen. Roland Niedermaier, Leiter Rationalisierung: "Unsere Erfahrung hat gezeigt, daß es einerseits durchaus sinnvoll ist, auf dem Markt vorhandenes Know-how einzukaufen, um kostspielige und zeitaufwendige Eigenentwicklungen zu vermeiden; andererseits kann aber durch eigene aktive Mitarbeit eine wesentliche Einflußnahme erfolgen." Weitere Entscheidungssicherheit gewinnt die Bank mit Hilfe von Pilotprojekten. Für Ingo Koch, Abteilungsleiter Bürokommunikationsverfahren bei Iduna kommt es besonders darauf an, sich nicht auf punktuelle Lösungen zu versteifen. Vielmehr sei es notwendig, durch die Einhaltung von bestimmten technischen und organisatorischen Zielvorgaben "die Voraussetzungen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung ohne auffallenden Investitionsschub" zu schaffen. Wie Lothar Schubert, Leiter der Abteilung Automatisierte Datenverarbeitung bei der Stadtverwaltung Unna, setzt er dabei auf die eigene Manpower. Der Experte für kommunale DV: "Es ist erforderlich, eigene Mitarbeiter in den verschiedenen Ebenen aus- und fortzubilden und ihnen eine Lernwerkstatt zur Verfügung zu stellen."

Ingo Koch

Abteilungsleiter

Bürokommunikationsverfahren, Iduna-Versicherungen, Hamburg

Niemand zieht gegenwärtig in Zweifel, daß gerade auf dem Sektor der Bürokommunikation in den nächsten Jahren ein gewaltiger Innovationsschub erfolgen wird. Aber jede Innovation muß auf Vorhandenem aufbauen. Insofern ist der Umfang der Investitionen und ihre Sicherung in der Zukunft davon abhängig, inwieweit schon in der Vergangenheit die organisatorischen und technischen Möglichkeiten im Rahmen eines zukunftsorientierten Gesamtkonzeptes betrieblicher Arbeitsabläufe genutzt wurden. Die Iduna befindet sich hierbei nicht wie viele andere in Wartestellung auf die maßgeschneiderte technische Lösung, mit der alle organisatorischen Unzulänglichkeiten plötzlich gelöst werden, sondern hat mit den nachfolgenden organisatorischen Schwerpunkten im betrieblichen Arbeitsablauf die Voraussetzungen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung ohne auffallenden Investitionsschub mit besonderem Sicherungsbedarf geschaffen:

1. Überwiegend programmgesteuerte Vorgangsbearbeitung mit einer Informationserstellung als Nebenprodukt des maschinellen Durchlaufs (Briefe, Versicherungsscheine, Statistiken und ähnliches).

2. Verarbeitung der Druckprodukte über eine automatische Poststraße ohne Rückführung zum Sachbearbeiter (Direktversand).

3. Standardisierung des Schriftwechsels zu 95 Prozent.

4. Aktenlose Bearbeitung durch Archivierung über COM und Rollfilm.

5. Elektronische Archivierung von betriebsinternen Dokumentationen.

6. Ein TP-Netz, über das die Mitarbeiter mit 3270-Bildschirmen und weit über 1000 Außendienstmitarbeiter mit Btx-Anschluß über den Zentralrechner miteinander kommunizieren können.

Angesichts dieser Ausgangssituation für Investitionen im Bereich Bürokommunikation, die kurzfristig auf die elektronische Erstellung und Verteilung von individuellen Druckstücken auf der Ebene von Spezialisten, Sekretariaten und Führungskräften und mittelfristig auf die elektronische Verarbeitung von NCI-Daten gerichtet sind (Übergang zur papierarmen Bearbeitung), ergeben sich folgende Sicherungsmaßnahmen für die Bürokommunikations-Verfahren im engeren Sinne (unter anderem IPDT, Disoss, /370Büro, /370Text, MEMO).

- Drei bis vier Mitarbeiter für die Schulung und Betreuung der zirka 1500 Anwender des IPDT-Verfahrens (Brieferstellung), der zirka 60 Anwender des Disoss-Verfahrens mit Schreibberechtigung für die Erstellung insbesondere von Dokumentationen (/370Text), der zirka 200 Anwender des Disoss-Verfahrens mit Leseberechtigung für die Anzeige von Dokumentationen (/370Büro).

- Zwei bis drei Mitarbeiter für die systemseitige Betreuung der Standardsoftware und für die Integration von verschiedenen Softwareprodukten.

- Zwei bis drei Mitarbeiter für die Anpassung der Standardsoftware an die unternehmensspezifischen Erfordernisse, Erhöhung der Komplexität in den Anwendungen und Einführung neuer Verfahren (zum Beispiel Scanner).

Eine zusätzliche Sicherung der Investitionen besteht in dem auf spezielle Anwendungen abgestimmten Einsatz von Standardsoftware, die einfach zu handhaben und mit umfangreichen Hilfefunktionen ausgestattet sein muß, damit der Schulungsaufwand nicht ausufert. Notfalls ist dies auch durch programmtechnische Anpassung zu erreichen.

Diese Maßnahmen und ebenso die Investitionssicherung durch Einbeziehung des Hardwaresektors in den organisatorischen Rahmen können nur dann effizient sein, wenn sowohl der Einsatz der technischen Möglichkeiten wie auch die Überwachung der Anwendungen von einer zentralen Stelle vorgenommen werden.

Abschließend sei noch angemerkt: Wer immer noch zaudert und wer nur punktuelle Lösungen ohne zukunftsorientieres Gesamtkonzept im Auge hat, läuft Gefahr, gerade beim Einsatz der neuen Techniken im Bereich der Bürokommunikation überproportionale Investitionen auszulösen, ohne daß sich der erwartete Erfolg einstellt. Darüber hinaus ist zu befürchten, daß unter diesen Voraussetzungen mit jeder Investition ein Entfernen von der organisatorischen Zielsetzung einhergeht. Sicherungsmaßnahmen helfen dann auch nicht mehr. Es gilt also immer noch der Grundsatz: Nur wer frühzeitig die organisatorischen und technischen Möglichkeiten im Rahmen eines zukunftsorientierten Gesamtkonzeptes betrieblicher Arbeitsabläufe nutzt, sichert den wirtschaftlichen Erfolg auch in der Zukunft.

Roland Niedermaier

Leiter Rationalisierung Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank AG, München

Als wir vor knapp zehn Jahren begannen, die Textverarbeitung in unserem Hause einzuführen, erkannten wir sehr schnell, daß neben der Installation von Geräten eine Reihe flankierender Maßnahmen erforderlich war, um eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erreichen. Dazu gehörten die Unterstützung der Fachabteilungen beim Aufbau von Texthandbüchern, das Durchführen von Diktatschulungen, das Einweisen und Betreuen der Anwender bis hin zu aufbauorganisatorischen Änderungen (Einrichtung von "Dynamischen Gruppen", also von Arbeitsplätzen, die Schreib- und administrative Tätigkeiten erledigen). Um die Ressourcen für die Aktivitäten bereitzustellen, wurde in der Abteilung Rationalisierung eine Gruppe gebildet, die sich aus Bankkaufleuten, Mitarbeitern mit Hochschulstudium sowie Mitarbeitern rekrutiert, die sich bei Herstellern von BK-Systemen fundierte Kenntnisse erworben hatten.

Inzwischen wurden die Weichen für den Ausbau der Bürokommunikation gestellt. Basis hierfür bildet eine auf Gesamtbankebene durchgeführte Bürokommunikations-Studie, die über Kommunikationsströme, hemmende Faktoren beim Einsatz vorhandener Medien sowie über Anforderungen an künftige Technik für unterschiedliche Arbeitsplatzprofile Aufschluß gibt. Wir entschieden uns dafür, eine Unternehmensberatung zu engagieren, die uns ein PC-gestütztes Analysepaket anbot und darüber hinaus bereit war, uns in der Vorbereitungsphase dieses Projektes bis hin zur Aufbereitung der Ergebnisse zu unterstützten. Der Projektleiter wurde aus der Gruppe Bürokommunikation gestellt weitere eigene Mitarbeiter in das Projekt miteinbezogen. Unsere Erfahrung hat hierbei gezeigt, daß es einerseits durchaus sinnvoll ist, auf dem Markt vorhandenes Know-how einzukaufen, um kostspielige und zeitaufwendige Eigenentwicklungen zu vermeiden; andererseits kann aber durch eigene aktive Mitarbeit eine wesentliche Einflußnahme auf den Projektverlauf erfolgen.

Weitere Entscheidungssicherheit gewinnen wir neben der konzeptionellen Planung vor allem durch Pilotprojekte, die wir im Hinblick auf künftige Weiterentwicklungen zusammen mit den Fachabteilungen Benutzerservice, Rechenzentrum, Anwendungsentwicklung und Grundsatzplanung durchführen. Hat ein Produkt den Labortest bestanden, geben wir ausgewählten Fachabteilungen und künftigen Anwendern die Möglichkeit, im Rahmen eines Praxistestes konkrete Anforderungen an ein neues System zu formulieren. In Zusammenarbeit mit Herstellern und zuständigen Stabsstellen werden die Anwendervorschläge auf technische, organisatorische und wirtschaftliche Realisierbarkeit überprüft und umgesetzt. Wird nach Abschluß eines Pilotprojektes ein System für den gesamtbanklichen Einsatz freigegeben, ist durch die gesammelten praktischen Erfahrungen die Gefahr einer Fehlentscheidung nahezu ausgeschlossen.

Wir wissen, daß auf dem Gebiet der Bürokommunikation in den nächsten Jahren vielfältige Herausforderungen zu meistern sind: zum Beispiel wenn es darum geht, die Integration von Text und Daten in die Praxis umzusetzten, die Möglichkeiten der elektronischen Kommunikation auszubauen, die elektronische Archivierung schrittweise einzusetzen und die Mitarbeiter mit vorgangsbezogenen, PC-gestützten Arbeitsabläufen vertraut zu machen.

Wir wollen dabei auf eigene Ressourcen zurückgreifen, sehen aber auch den Weg offen, erforderliches Spezial-Know-how durch Unternehmensberater abzudecken.

Es ist sehr schwierig, sich zum heutigen Zeitpunkt für bestimmte Konzepte und Verfahren im Bereich der Bürokommunikation zu entscheiden, wenn man ausschließlich auf Fremdberatung zurückgreifen muß. Dies gilt in gleichem Maße für die Beratung durch Hersteller wie durch kommunale Datenzentralen. Deshalb ist es erforderlich, eigene Mitarbeiter in den verschiedenen Ebenen aus und fortzubilden und ihnen eine "Lernwerkstatt" zur Verfügung zu stellen, wie sie von der KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung) empfohlen wird.

Die autonomen Organisationsformen bei der Informationsverarbeitung der Stadtverwaltung Unna bringen zwar im Hinblick auf die Herstellerabhängigkeit (Mannesmann Kienzle GmbH) ähnliche Probleme mit sich. Mit den vorhandenen DV-Fachleuten und den Kenntnissen und Erfahrungen, die Mitarbeiter verschiedener Ämter durch das Forschungsprojekt Bürgeramt gewonnen haben, lassen sich jedoch ergänzende eigene Lösungen realisieren, die dann präzise auf die organisatorischen Anforderungen der Stadtverwaltung abgestimmt sind. Damit wird erreicht, daß das erforderliche Wissen im Hause bleibt, beziehungsweise die beteiligten Mitarbeiter ihre Kenntnisse auf einem aktuellen Stand halten.

Nicht zuletzt wegen des bevorstehenden Umzugs in ein neues Rathaus ist geplant, im Rahmen einer Arbeitsgruppe die aus DV-Fachleuten, Organisatoren und Mitarbeitern aus Fachämtern zusammengesetzt ist, die von Mannesmann Kienzle GmbH entwickelten BK-Systeme auf ihre Verwendungsmöglichkeiten hin zu untersuchen und dabei allgemeine Regeln für den zukünftigen Technikeinsatz zu entwickeln und Anwendungen in die Praxis umzusetzen. Dabei werden die Entwicklungen in anderen Verwaltungen und insbesondere das TUIV (Technikunterstützte Informationsverarbeitung) Projekt der AKD (Arbeitsgemeinschaft kommunale DV), das unter anderem von dem KRZN (Kommunales Rechenzentrum Niederrhein) in Moers betrieben und von der KGSt begleitet wird, beobachtet.