Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

30.03.2001 - 

Trends im ERP-Markt/Harmonisierung der ERP-Landschaft muss der Implementierung vorausgehen

Schnittstellen allein genügen nicht

Mit dem Kundenbeziehungs-Management steigen die Anforderungen an die ERP-Anbieter. Daten müssen zwischen vielen verschiedenen Systemen ausgetauscht werden - und das häufig auch zwischen den separaten ERP-Systemen verschiedener Ländergesellschaften. Daher steht auch das ERP-Konzept auf dem Prüfstand. Von Marco Müller und Bernd Hesse*

Die komplette Ausrichtung auf den Kunden und seine Bedürfnisse ist Voraussetzung für Customer-Relationship-Management (CRM). Das betrifft sowohl die Organisation eines Unternehmens als auch sämtliche kunden- und marktnahen Prozessketten. Unternehmensweit kann CRM also nur dann ganzheitlich umgesetzt werden, wenn die dafür eingesetzten Technologien in bestehende Backend-Systeme integriert werden.

Damit die technische Unterstützung greift und die Durchgängigkeit der Geschäftsstrategie sichergestellt wird, müssen eine prozessorientierte Datenbereitstellung und Datenpflege gewährleistet werden. Die Systeme sind entlang der betriebswirtschaftlichen Prozesse stringent miteinander zu verbinden. Kundeninformationen, die ein Mitarbeiter generiert, sollten dem zentralen System zur Verfügung stehen und dort auch von anderen Mitarbeitern eingesehen werden können.

Betroffen sind Stammdaten wie primäre Kundendaten, Adressen, Ansprechpartner sowie Artikel- und Mitarbeiterstämme. Darüber hinaus müssen Daten zur Organisationsstruktur, Bewegungsdaten wie die Gesamtheit der Auftrags- und Angebotsdaten sowie die Historie der Kundenkontakte und schließlich Customizing-Informationen, die bereits im ERP-System mit hohem Aufwand gepflegt wurden, einbezogen werden.

Das Ziel, kundenbezogene Gesamtprozesse abzubilden, wird durch eine komplexe Integration erreicht, die nicht nur den Datenaustausch vom ERP- zum CRM-System, sondern auch die Businesslogik-Implementierung berücksichtigt. Im Bereich Preisfindung sorgt dies beispielsweise dafür, dass im ERP-System sowie in allen Kontaktkanälen des CRM-Systems (Call-Center, Internet-Dienste oder Außendienstanbindungen) identische Preise generiert werden.

Darüber hinaus müssen die in ERP-Systemen abgebildeten produktorientierten Prozesse kundenorientiert ausgerichtet werden. Dies zeigt das Beispiel der Auftragserfassung: Im Vertrieb werden Angebote für bestimmte Kunden aufgenommen. Ziel muss sein, den entstandenen Auftrag nach Angebotsannahme durch den Kunden ohne manuelle Nachbearbeitung in das ERP-System einzuspeisen. Voraussetzung ist, dass die relevanten Konditionen durchgängig in beiden Systemen verfügbar sind. Hierzu kann das unternehmensinterne Konditionswesen im ERP-System abgebildet sein, das die relevanten Konditionsdaten auf alle Kontaktkanäle wie mobile Auftragserfassungsgeräte, Internet und Call-Center verteilt. Diese Schnittstellenproblematik macht zum Beispiel einen Release-Wechsel viel komplexer.

Zu berücksichtigen ist dabei, dass ERP-Systeme in den meisten Fällen monolithische Architekturen sind. Das CRM-Umfeld dagegen kennzeichnet eine nur lose gekoppelte Architektur. Hier läuft der Datenfluss über Message-Strukturen, das heißt asynchron. Diese gewährleisten eine Parallelisierung, durch die eine Skalierbarkeit erreicht wird.

Aufgrund der heterogenen Systemlandschaften, die unterschiedliche Datenbanksysteme, unterschiedliche Programmiermodelle sowie unterschiedliche Standard-Schnittstellen der Systeme nach außen umfassen, bietet sich als Message-Struktur XML an. Im Zentrum einer solchen Integration steht eine Middleware (Message Hub) beziehungsweise Software für das Enterprise Application Integration (EAI). Das ERP-System muss ebenfalls eine offene, erweiterbare Schnittstelle aufweisen, über die Daten transaktional ausgetauscht werden können.

Ländergesellschaften oder Bereiche international agierender Unternehmen arbeiten meist mit autonomen ERP-Systemen. Ein solches Szenario ist bei einer CRM-Einführung kaum sinnvoll: Länder- und Unternehmensbereichsübergreifende Verkaufsstrategien oder globale Auswertungen von Kundendaten für das Marketing wären ohne eine internationale ERP-CRM-Integration nicht machbar. Eine standardisierte Backend-Landschaft ist für die Integration eines international ausgerichteten CRM -Systems in vielen Fällen zu empfehlen. Dabei ist die Komplexität der Verknüpfung von ERP-Systemen untereinander geringer als diejenige von ERP- zu CRM-Systemen, da mehr oder weniger die gleichen Business- Workflows abgebildet werden.

In einem ersten Schritt der Implementierung sollte ein bereichs- wie länderübergreifendes unternehmensspezifisches Template bei der Harmonisierung als Basis dienen, das die künftigen Gesamtanforderungen aufgreift. Hierbei ist darauf zu achten, dass die betriebswirtschaftlichen Anforderungen länderübergreifend zum Beispiel für verschiedene Divisionen erfasst beziehungsweise analysiert werden. Die Definition der neuen Funktionen ermöglicht es nachzuvollziehen, welchen Einfluss eine neue Funktion des CRM-Systems auf das ERP-System hat, wenn diese integriert werden. Nach erfolgreicher Konsolidierung der Anforderungen erfolgt im nächsten Schritt die Realisierung.

In diesem Schritt ist der Testlauf eines solchen Templates in einem Pilotland durchzuführen. In den sich anschließenden Länder-Rollouts wird dieses Template um ländertypische Spezifika erweitert. Die Anpassung berücksichtigt darüber hinaus zusätzliche Anforderungen an Schnittstellen sowie an das originäre ERP-System.

Für eine solche internationale ERP-CRM-Systemlandschaft ist es empfehlenswert, vor der CRM-Implementierung ein ERP-Konsolidierungssystem zu entwickeln. Dessen Realisierung setzt voraus:

-den Willen zur Harmonisierung der betriebswirtschaftlichen Prozesse beziehungsweise eine kritische Analyse länderspezifischer Eigenarten,

-die Vereinheitlichung der Systemlandschaft beziehungsweise der Release-Stände in den Ländern. Bei unterschiedlichen ERP-Systemen in den Ländern ist der Aufwand zur Harmonisierung zwar weitaus höher, jedoch meist kostengünstiger, als jedes System einzeln mit individuellen Schnittstellen an eine Middleware anzubinden,

-die Harmonisierung der Stamm- und Bewegungsdaten,

-die Vereinheitlichung der Customizing-Daten,

-die Unterstützung verschiedener Sprachversionen,

-die Berücksichtigung nationaler Besonderheiten.

Zudem müssen Richtung und Häufigkeit von Schnittstellen zu ERP-Systemen und Drittanbieterprodukten je Geschäftsbereich und Kernland analysiert, relevante Gemeinsamkeiten identifiziert sowie ein detaillierter Sollzustand ermittelt werden.

Aufgrund der Heterogenität der Systeme in einer CRM-Landschaft steigen auch die Anforderungen an das Software-Management. Zum Beispiel wird die Wahl passender Zeitpunkte für einen Release-Wechsel immer komplexer, was eine Verlängerung der Zeiträume zwischen ihnen zur Folge hat. Die an das Programm- beziehungsweise Projekt-Management gestellten Anforderungen gewinnen daher ebenfalls an Komplexität. Die Projektkosten zur Realisierung eines solchen Systems erreichen insbesondere dann unerwartete Höhen, wenn die eingeführten Systeme schon längere Zeit im Einsatz sind, das Projekt bereits abgeschlossen ist und das für die Integration erforderliche Customizing-Know-how im Unternehmen nicht mehr ausreichend vorhanden ist.

Neben den genannten Herausforderungen bei der Prozess- und Systemintegration ist letztendlich die Nutzerakzeptanz ein entscheidender Erfolgsfaktor. Um dem Vorurteil einer Kontrolle der Mitarbeiter in den kundennahen Bereichen entgegenzuwirken, muss die übergeordnete CRM-Geschäftsstrategie vermittelt werden. CRM entsteht nicht mit der Einführung der entsprechenden Technik, sondern erst dann, wenn in den Köpfen aller Mitarbeiter einer Organisation der Wille da ist, dieses System zu nutzen.

*Marco Müller und Bernd Hesse arbeiten bei der Maihiro GmbH in Ismaning bei München.

Kritische Erfolgsfaktoren-Verständnis von CRM als Geschäftsstrategie,

-Unterstützung durch das Top-Management,

-erfahrenes Programm-Management,

-international erfahrenes Projekt-Management-Team,

-begleitendes Veränderungs-Management,

-Demand-Management-Konzept,

-Analyse der Geschäftsprozesse unter Einbindung der Fachbereiche,

-profunde Kenntnis länderspezifischer Systeme,

-profunde Systemkenntnisse der Back- und Front-Office-Komplexität,

-Konsolidierungssystem,

-Datenharmonisierung (Stamm-, Bewegungs-, Customizing-Daten),

-detailliertes Länder-Rollout-Konzept,

-detailliertes Trainings- und Helpdesk-Konzept sowie

-Sicherung von schnellen Erfolgen

Abb: CRM-Infrastruktur

Die Einführung von CRM-Systemen hat Auswirkungen auf viele bereits eingesetzte Systeme. Quelle: Maihiro