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24.02.1989 - 

Wo liegen die wichtigsten Probleme bei der Büroarbeit?Fehler stellen nicht das Hauptproblem dar

Serie - Qualität im Büro Folge 2

*Prof. Friedrich Weltz, Dr. Heinrich Bollinger und Dipl. - Soz. Rolf Ortmann, Sozialwissenschaftliche Projektgruppe, München

Softwarefehler kostet US-Airline 50 Millionen - unter dieser Überschrift berichtete die COMPUTERWOCHE Im September l988 über ein DV-System, mit dem die Fluggesellschaft American Airlines eine optimale Kapazitätsauslastung ihrer Flugzeugplätze erreichen wollte und den gegenteiligen Effekt erzielte. Der Rechner meldete monatelang zu früh "ausverkauft", und die Passagiere wurden an andere Fluggesellschaften verwiesen.

Ganz offensichtlich wurden im Prozeß der Softwareentwicklung und -implementierung Fehler gemacht. Und wie auch immer diese Fehler zustandekamen - die Qualität der erbrachten Leistung erwies sich letztlich als unzureichend, und diese Qualitätsmängel hatten schwerwiegende Folgen. Die Qualitätsproblematik bei Büroarbeit wird jedoch durch dieses Beispiel nur unzureichend umrissen.

In zahlreichen Gesprächen mit Führungskräften, Sachbearbeitern und Experten stellten wir fest, daß Fehler - wie etwa solche des Software-Beispiels - für sie nicht das Hauptproblem darstellten.

Rechtschreibfehler, Tippfehler, falsche Berechnungen, Fehlbuchungen, unrichtige Angaben, terminliche Untreue oder das Nichteinhalten betrieblicher Regelungen sind eindeutig Qualitätsdefizite und müssen reduziert, besser nach Möglichkeit überhaupt vermieden werden.

Daß solche Fehler nicht so problematisch erscheinen, liegt nicht daran, daß ihre Zahl oder Auswirkung unbedeutend wäre, sondern daß für ihre Behandlung etablierte Verfahren zur Verfügung stehen. Die Durchsicht von Ausarbeitungen durch Führungskräfte, das Vier-Augen-Prinzip, Stichprobenkontrollen sind allesamt Verfahren der Qualitätskontrolle im Sinne der Vermeidung von Fehlern, das heißt der Einhaltung definierter Regeln. Werden Fehler aufgedeckt, so lassen diese sich auch mehr oder weniger eindeutig identifizieren und dem Verursacher zuordnen.

Schwieriger umzugehen ist nach Meinung unserer Gesprächspartner mit Qualitätsdefiziten bei Arbeitsprozessen, deren Ergebnisse sich nicht ohne weiteres als falsch/richtig oder fehlerhaft/fehlerfrei klassifizieren lassen.

Geklagt wurde weniger über falsche Informationen, als über fehlende, zu spät eintreffende, diffuse, redundante oder einfach nicht zu verwertende Informationen.

Man leidet unter der Informationsflut, der man sich ausgesetzt fühlt, und unter dem Aufwand, diese Flut so zu filtern, daß brauchbare Information übrigbleibt. Kritisiert werden Kollegen, die extensiv mit der neuen Bürotechnik arbeiten und mittels elektronischer Post ungezielt Informationen verteilen; angesichts einer derartigen Inflationierung besteht die Gefahr, daß wichtige Informationen nicht mehr zur Kenntnis genommen werden.

Andererseits besteht trotz der großen Informationsmenge nicht selten ein Mangel an eben jenen Informationen, die man gerade braucht. So wird geschildert, daß man auf bestimmte aktuelle Informationen aus vorgelagerten Unternehmensbereichen angewiesen sei, diesen aber permanent und mit Penetranz nachlaufen müsse.

Das Problem mag darin liegen, daß etwa ein Entwicklungsbereich seinem Selbstverständnis nach eben vor allem mit Produktentwicklung befaßt ist und darüber vergißt, daß die Fertigungsplanung zur Erledigung ihrer Aufgaben auf frühzeitige Information aus der Entwicklung genauso angewiesen ist wie der Vertrieb.

Hinzu kommen Kommunikationsschwierigkeiten: Gerade die informelle Kommunikation mit Beschäftigten aus anderen Geschäftsbereichen oder Ressorts erscheint - zum Teil schon wegen der örtlichen Trennung - schwierig und nicht eingespielt, wodurch sich sowohl der Überblick über den Gesamtablauf als auch der Informationsaustausch erschwere.

Dies gilt auch für die Kooperation zwischen Sachbearbeitern und Führungskräften. Man hat Aufträge zu bearbeiten, deren Zielsetzungen oder Hintergründe nur unzureichend bekannt sind. Ohne solches Wissen über den Gesamtzusammenhang, in dem eine Aufgabe steht, läßt sie sich jedoch nur unzureichend bearbeiten. Besonders Arbeiten, die für Führungskräfte zu erledigen sind, zählen zu solchen Problemfällen: eine Statistik zu erstellen, ohne deren Verwendung zu kennen; eine Anfrage zu beantworten, ohne mit dem Hintergrund vertraut zu sein eine Sitzung vorzubereiten, ohne über ihre Zielsetzung informiert zu sein und so weiter.

In diesem Zusammenhang gibt es eine weitere Schwierigkeit: die mangelnde Rückmeldung über die Weiterverwertung der eigenen Arbeit. Man liefert einen Bericht ab und hört nie wieder etwas davon, weder ob er brauchbar war, noch ob er tatsächlich gebraucht wurde. Man stellt Informationen oder Daten zur Verfügung und weiß nicht, ob und wofür diese verwendet werden. Rückmeldung scheint es nur dann zu geben, wenn Fehler gemacht werden.

Wirklichkeitsfremde Prozeduren

Offensichtlich fehlen Verfahren, die zur Korrektur von zwar fehlerfreien, doch irrelevanten oder den Bedürfnissen des Abnehmers schlecht entsprechenden Leistungen führen. Oft fehlt schon der Kontakt zu den Stellen und Personen, die mit den "Produkten", die man erstellt hat, arbeiten, arbeiten können oder sollen. Besonders bei sehr zergliederten, arbeitsteilig organisierten Bearbeitungsprozessen fehlt der Bezug nach außen, zum Kunden und wird ausschließlich als Spezialaufgabe des Vertriebs oder einer anderen Stelle angesehen.

Einige der Beispiele haben gezeigt, daß im Potential der neuen Bürotechniken auch Gefahren für die Qualität der Büroarbeit liegen. Die schöne Folie, der fehlerfreie Brief, die gelungenen Visualisierungen, die elektronische Information, die Kopie, der Foliensatz - allesamt können nützliche Schritte auf dem Weg zu qualitativ hochwertigen Dienstleistungen, zu bedarfsgerechten Produkten und zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens sein. Sie können aber auch für den jeweiligen Verwendungszweck überflüssiger Aufwand sein: die unnötig perfektionierte Folie, der immer wieder korrigierte Brief, die überflüssige Grafik, die elektronisch inflationierte Information, die Speicherung nie wieder gebrauchter Daten.

Führungskräfte, Sachbearbeiter und Assistenzkräfte, mit denen wir sprachen, sind sich dieser Problematik sehr bewußt, weisen jedoch darauf hin, daß ihnen oft kaum eine andere Wahl bliebe als solche Perfektionierung der Form. Mit den Möglichkeiten der neuen Bürotechnik wachse auch das Anspruchsniveau. Auch bei Entwürfen würden nun perfekte Grafiken und korrektes Schriftbild erwartet. Man könne sich dieser Entwicklung nicht entziehen.

Allerdings, stärker noch als die neue Bürotechnik wird die "klassische" DV als Ursache für Qualitätsmängel angesehen. Starre Arbeitsroutinen, die den Anforderungen der Aufgabenstellungen nicht angepaßt seien, mangelnde Stabilität, lange Wartezeiten.

Schwierigkeiten ergeben sich auch aus betrieblichen Verfahren und Regelungen, etwa wenn durch formalisierte und zugleich wirklichkeitsfremde Genehmigungsprozeduren Beschaffungsvorgänge verzögert werden oder wenn Einsparungen beim Assistenzpersonal, etwa im Zusammenhang mit dem Einsatz von Bürotechnik, dazu führen, daß Sachbearbeiter nun ein Gutteil ihrer Arbeitszeit damit beschäftigt sind, delegationsfähige Arbeiten selbst zu erledigen.

Schließlich wurde noch darauf hingewiesen, daß die Kooperation nicht selten dadurch erschwert werde, daß Arbeitsergebnisse und Informationen aus machtpolitischen oder karriereorientierten Gründen vorenthalten würden.

All diese Schwierigkeiten haben wenig mit Fehlern zu tun. Und doch verweisen sie auf Defizite, die ganz offensichtlich die Qualität der Arbeit, die im Büro geleistet wird, beeinträchtigen oder sogar gravierend reduzieren können.

Läßt sich die Qualität der Arbeit von Erfassungs- oder Schreibkräften noch - wie im Fertigungsbereich - an der Anzahl von Fehlern bestimmen Einkäufers oder eines Managers. Gerade die Qualität von qualifizierter Büroarbeit läßt sich weniger an der Abwesenheit von Fehlern oder Ausschuß messen, sondern vor allem daran, welchen Beitrag sie zur jeweils gestellten Aufgabenstellung beiträgt.

Für diese Art von Tätigkeiten scheinen damit eindeutige Maßstäbe zur Qualitätsbeurteilung zu fehlen. Ob das Ergebnis einer Einkaufsverhandlung günstig war oder nicht, wird sich nur in Einzelfällen eindeutig messen lassen und mag vom Einkäufer, von seinem Vorgesetzten oder vom Verkäufer jeweils recht unterschiedlich beurteilt werden. Ob die Gestaltung eines DV-Systems den gestellten Anforderungen entspricht, kann vom Systemanalytiker, von den Anwendern, vom Management oder vom Betriebsrat höchst unterschiedlich beurteilt werden.

In Hinblick auf die Qualitätsthematik scheint es also sinnvoll, zwischen regulierten Bürotätigkeiten, einerseits und unregulierten andererseits zu unterscheiden.

þ Regulierte Arbeiten sind an vorab fixierten Regeln ausgerichtet; ihr Ergebnis kann an der Einhaltung dieser Vorgaben weitgehend eindeutig gemessen werden.

þ Unregulierte Arbeiten sind an Aufgabenstellungen ausgerichtet, die nur allgemein, zielbezogen definiert werden können; ihr Ergebnis kann nur an dem Beitrag, den sie zur Zielerreichung liefern, gemessen werden.

Überall dort, wo Regeln eindeutig definiert sind, wo es objektivierte Vorgaben gibt, an denen die Bearbeitung eines jeden Arbeitsschrittes beziehungsweise Einzelfalles gemessen werden kann, läßt sich auch "Qualität" leicht bestimmen.

Doch die regulierten Bürotätigkeiten sind nur ein Teil der Büroarbeit. Ralf Reichwald schätzt, daß solche Tätigkeiten im Bürobereich nur einen Anteil von etwa 30 Prozent an der Gesamtarbeit haben - natürlich mit enormen Unterschieden von Branche zu Branche und Unternehmen zu Unternehmen.

Zu den unregulierten oder schwach strukturierten Tätigkeiten zählen vor allem Entscheiden, Verhandeln, Kooperieren, Koordinieren, Informieren, Planen, Entwickeln, Konstruieren, Analysieren und Konzeptualisieren .

Unregulierbare Büroarbeit braucht Zielsetzung

Bei diesen Arbeiten stellen sich Qualitätsprobleme völlig anders als bei stark regulierten. Geht es bei regulierten Arbeiten darum, ein vorab definiertes Ergebnis fehlerfrei herzustellen, so kann bei unregulierten Arbeiten nur ihr Beitrag zum Gesamtergebnis gemessen werden. Maßstab für die Qualität von regulierten Arbeiten ist die Einhaltung von Regeln, aus denen Vorgaben abgeleitet werden; Maßstab für die Qualität von unregulierten Arbeiten ist der Beitrag zur Erreichung gesetzter Ziele. Setzt Qualitätsbestimmung im einen Falle klare Regeln voraus, so sind es im anderen Falle klare Zielsetzungen.

Defizite bei unregulierter Büroarbeit ergeben sich vor allem daraus, daß Zielsetzungen fehlen, an denen sich Einzelarbeiten orientieren können, oder der Zusammenhang von einzelnen Arbeiten und übergeordneten Zielsetzungen unklar bleibt.

Dies kann der Fall sein,

- wenn Zielsetzungen als Vorgaben überhaupt fehlen, mehrdeutig oder einfach zu wenig bekannt sind;

- wenn sich einzelne Arbeiten oder betriebliche Teilprozesse verselbständigen; dies ist etwa der Fall, wenn beim Einsatz von Bürotechnik, organisatorische Regelungen oder rationalisierungspolitische Konzepte zum Selbstzweck geraten und der realistische Bezug auf übergeordnete unternehmerische Zielsetzungen verlorengeht; - wenn der kooperative Arbeitszusammenhang nicht eindeutig an Zielsetzungen orientiert ist und damit die Abstimmung zwischen dem Produzenten und dem Empfänger/Verwerten eines Büroproduktes verlorengeht.

Angesichts des besonderen Charakters der Defizite bei unregulierten Büroarbeiten ist auch ein Ansatz für die Qualitätsförderung erforderlich, der dies besonders berücksichtigt. Ein solcher Ansatz soll in den folgenden Beiträgen entwickelt werden.

(wird fortgesetzt)