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02.06.2006

Service-Provider an der Kandare

Die Beschaffung von IT-Diensten ist zunehmend Aufgabe des zentralen Konzerneinkaufs - keineswegs zum Unmut der IT-Chefs.
Die Antwort auf die Frage "Wer trifft die abschließende Entscheidung bei der Auswahl von IT-Beratungshäusern?" fällt eindeutig aus: Der zentrale Konzerneinkauf redet beim der Beschaffung von IT-Services zwar mit, maßgeblich ist jedoch das Votum der IT-Leitung und des Top-Managements.
Die Antwort auf die Frage "Wer trifft die abschließende Entscheidung bei der Auswahl von IT-Beratungshäusern?" fällt eindeutig aus: Der zentrale Konzerneinkauf redet beim der Beschaffung von IT-Services zwar mit, maßgeblich ist jedoch das Votum der IT-Leitung und des Top-Managements.
Service-Provider, die schlechter Leistung liefern oder die Konditionen zu Ungunsten des Kunden verändern, werden von der Partnerliste gestrichen.
Service-Provider, die schlechter Leistung liefern oder die Konditionen zu Ungunsten des Kunden verändern, werden von der Partnerliste gestrichen.

Anwenderunternehmen haben in den vergangenen Jahren ihre internen IT-Prozesse überarbeitet und effektiver gestaltet, nun nehmen sie auch zunehmend ihre Beziehungen zu IT-Dienstleistern unter die Lupe. "Aufgrund ihrer jahrelangen Zusammenarbeit mit externen Service-Providern haben die Unternehmen sich in diesem Umfeld große Kompetenzen angeeignet", schildert Hartmut Lüerßen, Geschäftsführer der Lünendonk GmbH in Bad Wörishofen. "Nun wollen sie diese Kompetenz in Prozesse überführen, um sich im Provider-Management weniger von persönlichen Kontakten und einzelnen Mitarbeitern abhängig zu machen." Ziel der Unternehmen ist es, mit einer reduzierten Zahl bevorzugter Partner zu arbeiten, mit ihnen Rahmenverträge auszuhandeln, um den Bedarf zu bündeln und den Aufwand im Vertrags-Management zu reduzieren.

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Entscheidung ist Chefsache

Die Befragung von 34 Managern aus IT- und Einkaufsabteilungen in 28 großen deutschen Unternehmen, darunter elf im Dax gelistete Firmen, hat ergeben, dass

• mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen bei der Beschaffung von IT-Dienstleistungen mit Preferred-Partner-Listen arbeiten.

• diese Aufstellung sehr häufig verbindlichen beziehungsweise ausschließenden Charakter hat.

• der zentrale IT-Einkauf immer mitwirkt, wenn diese Listen erstellt werden;

• der zentrale Konzerneinkauf bei der Beschaffung von IT-Services an Einfluss gewinnt und sich dabei vor allem auf kaufmännische und juristische Fragen konzentriert;

• IT- und Fachabteilungen oder das oberste Management sich die abschließende Entscheidung über die Verpflichtung eines IT-Dienstleister vorbehalten.

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Wenige Partner, wenig Aufwand

In einem ersten Schritt haben die Anwenderunternehmen die Zahl ihrer Zulieferer deutlich reduziert. In Einzelfällen konnten sie ihre externen Lieferanten von mehreren hundert auf 60 und weniger verringern. Im Durchschnitt arbeiten noch 23,1 IT-Dienstleister für die Häuser, wobei das Gros der Teilnehmer zwischen 40 und 50 externe Serviceanbieter beschäftigt. Das klingt immer noch nach viel, doch Lüerßen rückt die Zahl zurecht: "Große Unternehmen, die international präsent sind, einige tausend Mitarbeiter beschäftigen und umfangreiche IT-Installationen betreiben, können der Vielfalt an IT-Ansprüchen kaum mit einer kleinen Zahl an Dienstleistern gerecht werden."

Die Erhebung weist auch auf Defizite hin. Acht der 28 Firmen führen keine Listen mit bevorzugten Partnern. Die anderen berichten hingegen von einer beschleunigten Auftragsvergabe sowie von reduziertem Verwaltungsballast wie etwa im Vertrags-Management und in der Steuerung der externen Lieferanten. In der Regel schließen die Unternehmen mit ihren gesetzten Providern Rahmenverträge ab, so dass sie im Vergleich zu Einzelaufträgen bessere Konditionen erzielen. Dem Dienstleister bieten derartige Kontrakte Planungssicherheit. Aufgeschlüsselt nach Branchen zeigt sich, dass Industrieunternehmen besonders fleißig Preferred-Partner-Listen erstellt haben, dagegen zeigt sich die Branche der Finanzdienstleister etwas behäbig. Vier von sieben befragten Anwendern aus diesem Marktsegment haben keine offizielle Aufstellung mit bevorzugten Partnern.

Was ein Partner können muss

Dort, wo es eine Liste gibt, ist sie oft bindend. Lediglich 40 Prozent der Unternehmen mit bevorzugten Partnern bezeichnen ihr Verzeichnis als ein Empfehlungs- oder Hilfsinstrument, für den Rest haben die Listen verbindlichen und zum Teil sogar ausschließenden Charakter. Wollen IT- oder Fachabteilungen nicht aufgeführte Anbieter verpflichten, müssen sie sehr gute Argumente vorbringen. Grundsätzlich gilt für IT-Dienstleister: Wer es bislang nicht auf einen Listenplatz geschafft hat, wird es auch künftig schwer haben. Zumeist wählen die Anwenderunternehmen bekannte Partner, mit denen sie lange Geschäftsbeziehungen unterhalten. Weitere Voraussetzung für einen Preferred-Partner-Status sind technisches, fachliches und Branchen-Know-how, Preis-Leistungs-Verhältnis sowie das internationale Angebot des Dienstleisters.

Gefühlte Performance

Liefern die Service-Provider jedoch nicht die erhoffte Qualität, verlieren sie schnell den Platz an der Sonne, wobei ihnen die Anwender selten anhand klarer Daten sagen können, worin sie enttäuscht haben. Zwar führen nahezu alle Unternehmen nach Projektabschluss ein Feedback-Gespräch, doch die Diskussionen verlaufen in der Regel unstrukturiert: Nur ein Drittel der Befragten verfügt über einen Kriterienkatalog für die Bewertung von IT-Beratungsunternehmen, in dem festgehalten wird, ob der Servicepartner die Ziele erreicht, zeit- und budgetgerecht geliefert und Kundenwünsche aufgegriffen hat. "Viele Unternehmen handeln bei konkretem Bedarf", schildert Lüerßen. "Ihre Bewertungsgrundlage ist dabei nicht selten die gefühlte Performance." Ohne Chance auf Weiterbeschäftigung sind auf jeden Fall Dienstleister, mit denen sich Probleme in der Zusammenarbeit nur schwer oder gar gemeinsam intern regeln ließen.

Beschaffung: Kurzer Prozess

Die verbesserte Qualität des Umgangs mit den externen Service-Providern zeigt sich vor allem darin, dass dort, wo es Listen bevorzugter Partner gibt, Beschaffungsprozesse eingeführt und im zentralen Einkauf gebündelt werden. Anders als in früheren Jahren, als die IT-Abteilungen um ihre Beschaffungskompetenz fürchteten und gegen derartige Bestrebungen Sturm liefen, stößt die neue Aufgabenteilung heute offenbar kaum auf Gegenwehr. "Einkauf und IT verfolgen die gleichen Interessen, und ihre Einschätzungen und Kriterien sind in wichtigen Beschaffungsthemen weitgehend deckungsgleich", nennt Lüerßen Gründe für die schwindenden Vorbehalte. "Außerdem fühlen sich die IT-Verantwortlichen mit dieser Arbeitsteilung entlastet, so dass sie sich intensiver ihrer eigentlichen Aufgabe, der Entwicklung der IT-Strategie, widmen können."

Lange interne Prozesse

Weil die Dienstleister häufig nach Themen und Fähigkeiten kategorisiert sind, fällt die Vorauswahl leichter. Die bestehenden Rahmenverträge verkürzen darüber hinaus die rechtlichen Verhandlungen. Das ist auch nötig, denn derzeit verstreichen allein zwischen Angebotsanforderung und Projektstart durchschnittlich 16,2 Wochen. Häufig nannten die Unternehmen interne Genehmigungsprozesse als Grund für die Dauer des Prüfprozesses. Weitere Verbesserung sind möglich, wenn sich die Abläufe weitgehend standardisieren lassen. "Der Einkauf von IT-Beratung und Dienstleistungen unterliegt einem kontinuierlichen Optimierungsprozess. Die Anstrengungen lohnen aber, weil die Beschaffung damit transparenter wird und sich Fehler und Probleme im Umgang mit IT-Dienstleistern, aber auch positive Leistungen besser erkennen lassen", sagt Lüerßen. Das gilt insbesondere unter dem Einfluss der fortschreitenden Globalisierung. International verbindliche Einkaufsstandards sind für die befragten Unternehmen wichtig, weil in ihnen die Verlagerung von Diensten in Off- und Nearshore-Länder schon nahezu etabliert ist. Mehr als die Hälfte (57,1 Prozent) der Teilnehmer haben bereits Services ins Ausland verlagert und wollen ihre Kapazitäten in Niedriglohnländern ausbauen.