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05.07.2002 - 

Drei Phasen mit vielen kleinen Schritten

SGI kämpft um den Turnaround

MÜNCHEN (CW) - Der Computerkonzern SGI, vormals Silicon Graphics, arbeitet seit geraumer Zeit am Turnaround. Statt des Geschäftsmodells eines traditionellen Hardwareanbieters - Wachstum des Umsatzes und der Marktanteile um jeden Preis - hat sich die Company auf lukrative Teilsegmente besonnen.

Die Garde der klassischen Computerhersteller ist in den letzten Jahren geschrumpft; Margendruck und die zunehmende Standardisierung bedeuteten für viele Spezialanbieter das Aus. Auch die kalifornische Firma SGI, die dieses Jahr ihren 20. Geburtstag feiert, geriet in den Strudel; ihr Einfluss verringerte sich, der Umsatz sank, und Verluste liefen auf. Mit einer radikalen Turnaround-Strategie konnte sich das Unternehmen über Wasser halten, auch wenn sich die Vorzeichen verändert haben.

"Mitte der 90er Jahre sind wir von unserer Spur abgekommen", erläutert SGIs Chief Operating Officer (COO) Warren Pratt den Grund für die Krise des Unternehmens. Der Fokus auf die Kernkompetenzen sei damals verloren gegangen, weil man im Konzert der Großen mitspielen wollte. Allerdings ging die Strategie nicht auf, da SGI für das Volumengeschäft schlicht zu klein war. Das Business-Modell ließ sich nicht durchhalten.

Seit etwa zweieinhalb Jahren befinden sich die Kalifornier nun in einem Umstrukturierungsprozess, bei dem kaum ein Stein auf dem anderen blieb: "Wir mussten das Unternehmen umdrehen", so der COO. Dabei verläuft der Turnaround in drei Phasen, beginnend mit der Fokussierung, die von der Umsetzung und einer neuerlichen Wachstumsperiode abgelöst wird. So lautet zumindest die Planung. Nach Einschätzung des Managers befindet sich die Firma gegenwärtig am Übergang von der strategischen Umsetzung zum Wachstum.

Jedoch: "Ohne erfolgversprechenden Fokus brauchen Sie überhaupt nicht anzufangen", so Pratt über den Prozess. Im Zusammenspiel mit Analysten und Beratern entschied das Unternehmen, sich auf die Bereiche öffentliche Hand/Verteidigung, Energieversorger, Medien, Wissenschaften sowie die Fertigungsindustrie mit den Schwerpunkten Automotive und Luftfahrt zu konzentrieren. Vor allem habe SGI darauf verzichtet, "alles, was irgendwie gebraucht werden konnte, zu entwickeln". Stattdessen beschränkt sich die Company auf das "Core Competency Computing" ihrer Kunden. Hierzu zählt etwa die Erschließung neuer Ölquellen oder die Entwicklung von Fahrzeugen und Arzneimitteln. Marktbeobachter halten die Strategie von SGI für schlüssig: "SGIs Erfahrungen im grafischen Bereich kombiniert mit der langjährigen Marktpräsenz und wichtigen Kunden bilden einen Vorsprung vor Wettbewerbern wie HP oder Sun", schrieb das IT-Beratungshaus D.H. Brown Associates im Februar dieses Jahres.

Entscheidend in der ersten Phase war die Ausrichtung der Mitarbeiter auf den neuen Fokus. Die Firma wurde deshalb zu einer funktionalen Organisation mit einer Marketing-Abteilung, einem Vertrieb und einem Finanzbereich umgebaut. Nur so ließ sich jede Einheit auf die Umsetzung der neuen Strategie einschwören. Knackpunkt des schwierigen Unterfangens war dabei die interne Kommunikation: "Die Mitarbeiter müssen immer wieder hören, wohin die Reise gehen soll", lautet Pratts Credo. Man könne in einer Veränderungsphase gar nicht genügend kommunizieren.

Zudem war SGI gezwungen, sich aus einigen Segmenten zurückzuziehen, was bei Beobachtern zu Zweifeln an der strategischen Ausrichtung geführt hat. Pratt will diese Kritik jedoch nicht gelten lassen, die Abspaltungen waren seiner Meinung nach sinnvoll. Beispiel Mips: Die Prozessor-Division wurde geteilt, ein Teil ausgegliedert. Grund hierfür war, dass die Entwickler neben den klassischen CPUs begonnen haben, auch Embedded-Prozessoren zu entwickeln. Dieser Teil wurde abgespalten und als "Dividende" an die Aktionäre gegeben, weil sich die Forschungsziele der Abteilungen nicht sinnvoll vereinbaren ließen.

Auch im Highend-Segment kam es bei SGI zu Umstrukturierungen, wobei es die Vektorrechner-Sparte der Unternehmenstochter Cray traf. Diese konnte nicht mit den regulären Systemen integriert werden und wurde verkauft: "Der Schritt hat damals viele Leute verunsichert", räumt Pratt ein. Jedoch behielt SGI den Zugriff auf Technologien und Fertigungsstätten, die noch heute im Einsatz sind. En passant trennte sich die Firma vom Applikationsgeschäft und zog ebenfalls einen Schlussstrich unter das Geschäft mit 32-Bit-Prozessoren von Intel: "Das war kein Alleinstellungsmerkmal, und wir haben kein Geld damit verdient", begründet der COO die Entscheidung.

Auch intern machten die Manager nicht bei den Aufräumarbeiten halt. Die ERP- und CRM-Systeme wurden vereinheitlicht, das Reporting und Order-Management verbessert, die Fertigung auf einen Standort konzentriert. Auch als Folge daraus hat die Firma die beiden letzten Quartale mit einem Nettogewinn abgeschlossen und "Geld auf die Bank gelegt". Manchmal braucht es eben eine Krise, um die internen Prozesse zu verbessern, meint Pratt. SGI habe sich stark verändert, aber man sei noch nicht am Ziel angelangt, so die Zwischenbilanz.

Drei Ziele

Für den Wachstumspfad hat sich das Unternehmen drei Ziele vorgenommen. Erstens sollen die Umsätze mit Bestandskunden ausgebaut werden, zweitens will die Company mit der Industrie wachsen. Und schließlich wollen es die Kalifornier schaffen, die eigenen Technologien auf eine breitere Anwenderbasis zu stellen. Früher sei der Kunde immer auf eine reine SGI-Umgebung angewiesen gewesen: "Mit der realen Welt hat das jedoch nur wenig zu tun."

Über das Konzept des "Universal Access" sollen Nutzer laut Pratt künftig auch mit PDAs, Linux-Tablets oder sogar Handys auf die Visualisierungsfunktionen zugreifen können. Zudem will SGI seine Bemühungen im Bereich des Daten-Managements verstärken.

Weiterer Baustein in der Expansionsphase soll Intels kommende IA-64-Plattform werden. Wegen der modularen Architektur der SGI-Rechner sei es bald möglich, statt eines Mips-CPU-Bausteins ein Modul mit Intel-Komponenten unter Linux in das System einzuklinken. Bedarf hierfür sieht Pratt vor allem in der Forschung und der Biotechnologie. In vier bis fünf Jahren, so der Plan, könnten Linux-Rechner die Hälfte der SGI-Umsätze ausmachen. Eine Lösung vom eigenen proprietären Unix und den CPUs bedeute dieser Schritt jedoch nicht: "Wir fahren zweigleisig."

Ausreichend Potenzial

Dass die angepeilten Märkte noch ausreichend Wachstumspotenzial bieten, ist seiner Meinung nach ebenfalls sicher. Die Marktforscher von IDC rechnen zumindest damit, dass das Volumen für technische und kreative Geschäftsfelder von rund 18,2 Milliarden Dollar im Jahr 2000 auf über 33,5 Miliarden Dollar wachsen wird. IDC-Analyst Christopher Willard schätzt, dass SGI zwar in bestimmten Bereichen bereits ein solides Fundament legen konnte, darauf ausruhen kann sich das Unternehmen jedoch nicht. "Um im Markt vorwärts zu kommen, muss SGI an seiner technische Führungsposition bei Servern arbeiten, neue Visualisierungstechniken entwickeln und in Speichersysteme investieren", schreibt er. (ajf)

Das letzte Quartal

Wegen einer Steuerrückzahlung in Höhe von 30 Millionen Dollar, die auf eine Änderung des US-amerikanischen Steuerrechts zurückzuführen ist, schloss SGI das dritte Quartal (Ende: 29. März) des laufenden Geschäftsjahres mit einem Nettoprofit von 10,3 Millionen Dollar ab. Im gleichen Zeitraum des Vorjahres hatte das Unternehmen noch einen Verlust von 141 Millionen Dollar ausgewiesen. Infolge der massiven Umstrukturierung schrumpfte der Umsatz von 510 Millionen auf 314 Millionen Dollar. Die Bruttomarge belief sich auf 42,5 Prozent. Der Bestand an liquiden Mitteln stieg verglichen mit dem Vorquartal von 120 Millionen auf 172 Millionen Dollar an.

Neue Wege

Mit dem Speichersystem "SGI File Server" begibt sich Grafikspezialist SGI auf ungewohntes Terrain. Dabei handelt es sich um ein Network Attached Storage (NAS) Device, das über eine Speicherkapazität von bis zu 50 Terabytes verfügt. Mit dem File Server wagt sich SGI in ein Marktsegment, das bislang fest in der Hand von EMC und Network Appliance ist. Marktbeobachter vermuten, dass der Hersteller nur wenig Neukunden gewinnen wird und vor allem Bestandskunden die Storage Appliance einsetzen werden. Allerdings ist der NAS-Markt derzeit eines der wenigen Wachstumssegmente in der IT-Branche. Das Marktforschungsinstitut IDC rechnet damit, dass sich der Umsatz von geschätzten drei Milliarden Dollar in diesem Jahr auf etwa 6,5 Milliarden Dollar im Jahr 2003 verdoppelt.

Abb: Die Entwicklung von SGI

Einschneidende Maßnahmen: Durch die heftigen Umstrukturierungen ist SGI trotz kontinuierlich sinkender Umsätze die Rückkehr in die schwarzen Zahlen gelungen. Quelle: SGI