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17.11.2000 - 

Vom Transaktions- zum Kompetenz-Center für Rechnungswesen

Shared Services: Ein Konzept gerät durch das Internet unter Druck

Bisher in unterschiedlichen Unternehmensbereichen parallel betriebene Geschäftsprozesse werden immer häufiger in so genannten Shared Services Centers zusammengefasst. Auf diese Weise lassen sich Kosten senken und die Servicequalität erhöhen. Der Erfolg des Konzepts könnte jedoch durch E-Business in Frage gestellt werden, fürchtet Michael Köthe*

Seit den 80er Jahren werden zahlreiche betriebliche Prozesse, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen, in Organisationseinheiten mit eigener Ergebnisverantwortung zusammengefasst. Dazu gehören die Shared Services Centers, in denen viele personal- und kostenintensive Tätigkeiten konsolidiert und vereinheitlicht werden, die bisher parallel für einzelne Produkt- und Dienstleistungsbereiche an unterschiedlichen Standorten mit jeweils eigenen Systemen und Geschäftsprozessen ausgeführt wurden.

Erfahrungen zeigen, dass die erwarteten Kostensenkungen und Qualitätssteigerungen meist tatsächlich erreicht werden. Die Standardisierung der Geschäftsprozesse, die Ablösung heterogener IT-Systeme durch eine einheitliche Plattform und die Konzentration der Verarbeitung an einem geografischen Ort ermöglichen es, konsequent von den daraus resultierenden Economies of Scale zu profitieren. Zu den bevorzugten Tätigkeitsfeldern gehören in diesem Zusammenhang aufgrund des hohen Mengenvolumens die Debitoren- und die Kreditorenbuchhaltung. Sie nehmen im Schnitt jeweils ein Drittel der gesamten Ressourcen für das Rechnungswesen in Anspruch.

Angesichts künftiger E-Business-Lösungen muss allerdings hinterfragt werden, wie zukunftsträchtig das bisherige Erfolgsmodell im Bereich des Rechnungswesens ist. Elektronische Marktplätze und virtuelle Unternehmensnetze entstehen, in denen Lieferanten, Produzenten und Kunden über das Internet elektronisch miteinander verbunden sind. Schon jetzt ist abzusehen, dass Anbieter das Internet für die Bereitstellung neuartiger Produkt- und Dienstleistungskombinationen nutzen wollen. Nicht mehr das Produkt "Auto" soll verkauft werden, sondern das Angebotspaket "Mobilität", an dem dann neben den traditionellen Mitspielern der Automobil-Zulieferkette auch andere Unternehmen wie Versicherer und Anbieter anderer Transportmittel beteiligt sein können.

Derartige Geschäftsmodelle sind ohne konsequente Automation und ohne Integration der Geschäftsprozesse nicht mehr beherrschbar. Das gilt nicht nur für die betrieblichen Kernprozesse, sondern auch für das Rechnungswesen. Dessen schnelle und zuverlässige Abwicklung ist das A und O für ein stabiles, funktionsfähiges Netzwerk. Schließlich ist für die daran beteiligten Unternehmen der eigene finanzielle Erfolg das ausschlaggebende Kriterium für die Bewertung solch eines neuen Geschäftsmodells.

Noch steht die Industrie bei der Realisierung dieser Konzepte ganz am Anfang. Derzeit beschäftigen sich die meisten Unternehmen noch damit, ihr bestehendes Produkt- und Dienstleistungsportfolio um Internet-Lösungen für den Vertrieb (Sell-side) oder die Beschaffung (Buy-side) zu ergänzen. Eine vollständige Integration mit den internen Prozessen erfolgt meist noch nicht - bis hin zu dem Kuriosum, dass über das Internet eingehende Bestellungen manuell im Auftragssystem erfasst werden. Diese mangelnde Systemintegration gehört zu den Gründen für die Inanspruchnahme von Shared Services.

Mangelhafte SystemintegrationAm Beispiel der elektronischen Marktplätze wird dieser Mangel besonders deutlich. Es reicht auf Dauer nicht, Angebot und Nachfrage im virtuellen Raum des Internet zusammenzubringen, wenn entscheidende Geschäftsprozesse letztlich doch wieder nach alter Väter Sitte abgewickelt werden: Eine Rechnung etwa wird aus dem IT-System des Unternehmens A heraus auf Papier gedruckt und per Post an Unternehmen B geschickt; dort muss ein Sachbearbeiter die Rechnung prüfen, indem er sie mit den Daten der IT-Systeme für Warenwirtschaft und Einkauf abgleicht; im Anschluss erstellt er im Finanzsystem die Buchungssätze für die Kreditorenbuchführung und erteilt gegebenenfalls eine Zahlungsanweisung.

Dieses Vorgehen läuft der Idee, die dem Aufbau virtueller Unternehmensnetzwerke zugrunde liegt, völlig zuwider. Künftig sollen alle Abläufe in einem Medium abgewickelt werden, dem Internet. Schon heute entstehen entsprechende technische Infrastrukturen, die konsequent auf Internet-Standards wie die Extensible Markup Language (XML) setzen und damit den Weg ins E-Business bahnen. Spätestens dann wird sich die Frage stellen, welche Rolle die für Finanzprozesse zuständigen Shared Services Centers noch spielen können. Denn der hohe Automations- und Integrationsgrad solcher Internet-Szenarien wird dazu führen, dass Finanzinformationen zunehmend als Nebenprodukt der operativen Kernprozesse anfallen. Schließlich sind die Informationen für den Zahlungsausgleich bereits Bestandteil der Transaktion.

Die bisher zeitlich, räumlich und systemtechnisch versetzte Abwicklung der Kern- und Rechnungswesenprozesse wird dank des Internet der Vergangenheit angehören. Sämtliche Bedingungen, Verfahrensregeln und Stammdaten für den Zahlungsausgleich etwa lassen sich künftig entlang der Geschäftsprozesse detailliert definieren, standardisieren und IT-seitig implementieren. Alle Partner eines Netzwerkes arbeiten zeitgleich mit exakt denselben Informationen. Im Grundsatz genügt es dann, entlang der Wertschöpfungskette in den neuen Geschäftsmodellen Ereignisse zu definieren - "Lieferant hat Zwischenprodukt geliefert", "Kunde hat Ware erhalten" -, um daraufhin die entsprechenden Aktivitäten bis hin zur gesamten Zahlungsabwicklung automatisch auszulösen. Konsequenz: Ehemals eigenständige Prozesse des Rechnungswesens wie die Debitoren- oder Kreditorenbuchhaltung wird es nicht mehr geben.

Dennoch muss der Verlust des transaktionsintensiven Brot-und-Butter-Geschäfts nicht das Aus für finanzorientierte Shared Services bedeuten. Die Analogie zwischen dem Aufbau eines Shared Services Centers und einem virtuellen Unternehmensnetz ist evident. In beiden Fällen geht es darum, heterogene Prozess- und IT-Strukturen zu vereinheitlichen, zu integrieren und in der Folge an neue Markt- und Kundenanforderungen kontinuierlich anzupassen. Insofern können die heutigen Shared Services Centers mit einem Pfund wuchern, das nur wenige andere haben: Prozess- und Finanz-Know-how, ohne welche die unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen in einem virtuellen Unternehmensnetzwerk kaum betriebswirtschaftlich erfolgreich zu bewerkstelligen sind.

Der Weg zum KompetenzzentrumDie Definition und Einführung von einheitlichen Informationsstandards gehört hier ebenso zu den Aufgaben der neuen, Internet-basierten Shared Services Centers wie die Sicherstellung der Integrität und Verfügbarkeit von Informationen. Ferner zwingt der hohe Automatisierungsgrad in virtuellen Unternehmensnetzen zum Einbau integrierter Kontrollpunkte - statt manueller Prüfungen -, um die Weitergabe falscher oder manipulierter Werte zu vermeiden. Vor allem aber müssen oberhalb der technischen Ebene betriebswirtschaftliche Risiken durch neue Geschäftsmodelle und Geschäftspartner bewertet und überwacht werden. Angesichts der dynamischen Entwicklung des Internet und der voraussichtlich schnellen Abfolge unterschiedlicher Geschäftsmodelle ist hierfür die frühzeitige Einbindung entsprechenden Finanz-Know-hows überlebenswichtig. Die Beteiligung des Shared Services Centers beim Entwurf neuer Geschäftsmodelle in Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen des eigenen und der am Netzwerk beteiligten Unternehmen ist daher ein Muss. Hier kann mittelfristig sogar die Chance für den Finanzbereich insgesamt liegen, eine proaktive, beratende Rolle zu übernehmen.

Dennoch sollte der Übergang zu virtuellen Unternehmensnetzen und damit der Wandel von traditionellen zu Internet-basierten Shared Services Centers nicht unterschätzt werden. Organisatorisch werden die an einem Netzwerk beteiligten Partner entscheiden müssen, wie viel Finanz-Know-how sie im eigenen Unternehmen beziehungsweise in ihrem Shared Services Center behalten und inwiefern sie dieses Know-how mit den beteiligten Partnern teilen wollen. Auch potenzielle Wettbewerber des eigenen Shared Services Centers werden nicht lange auf sich warten lassen.

Zu nennen sind hier insbesondere die Finanzinstitute. Im Zuge der zunehmenden Automation und Integration von Geschäftsprozessen über elektronische Marktplätze etwa werden sie zunächst für die gesamte Zahlungsabwicklung in einen virtuellen Unternehmensverbund integriert. Es wäre mehr als verwunderlich, wenn die Banken diese Position nicht ausbauen und auch weitere Dienstleistungen wie Cash-, Währungs- und Risiko-Management anbieten würden, wie sie heute von finanziorientierten Shared-Services für das eigene Unternehmen erbracht werden. Insofern wird es hier aller Voraussicht nach zu einem Kompetenz-Wettstreit kommen, der letzten Endes über das Know-how der verschiedenen Shared Services Center entschieden werden wird.

Die traditionellen Shared Services Center tun daher gut daran, sich frühzeitig und schnell auf die neuen Herausforderungen einzustellen. Das in der Vergangenheit erworbene Finanz- und Prozess-Know-how ist kein sanftes Ruhekissen. Die Finanzdienstleister neuen Typs werden angesichts der dynamischen Entwicklung im E-Business ihre beratende und planerische Aufgabe nur erfüllen können, wenn sie in der Lage sind, konzeptionell die bisherigen Unternehmensgrenzen zu verlassen und neue, vernetzte Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zyklen zu analysieren und implementieren. Dank ihrer bisherigen Erfolge stehen die traditionellen Shared Services zwar auf der Pole-Position, aber das Rennen zwischen den unterschiedlichen Service-Providern geht erst noch los.

*Michael Köthe ist Senior Manager bei Deloitte Consulting in München.

Abb: Ehemals eigenständige Prozesse des Rechnungswesens (grüne Pfeile) fallen als Nebenprodukt der Kernprozesse (schwarze Pfeile) an und werden von Internet-Dienstleistern abgewickelt. Quelle: Deloitte Consulting