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25.10.2004

Shared Services statt Outsourcing

Die Auslagerung dedizierter IT- und Verwaltungstätigkeiten an einen internen unabhängigen Geschäftsbereich bringt Einsparungen und sorgt gleichzeitig für mehr Servicequalität.

Eine Alternative zur Auslagerung von IT- und Back-Office-Funktionen bieten so genannte Shared Services, auch internes Outsourcing genannt: Gleichartige Aufgaben, die an unterschiedlichen Standorten anfallen, werden von einem wirtschaftlich und/oder rechtlich unabhängigen Geschäftsbereich, dem Shared Service Center (SSC), übernommen. Der Vorteil: Das Know-how bleibt im Unternehmen, gleichzeitig sinken die Kosten einerseits durch die Spezialisierung des SSC auf dedizierte Aufgaben und den Stellenabbau in den entsprechenden Geschäftsbereichen, andererseits dadurch, dass in der Regel interne Preise verrechnet werden und sich die Kosten für das SSC auf alle Beteiligten verteilen.

Erfolg mit weniger Mitarbeitern

Nach Einschätzung von Gerd Schwarz, Senior Manager bei Deloitte & Touche, lassen sich durch Shared Services zwischen 20 und 30 Prozent an Kosten einsparen. Voll auszuschöpfen sei diese Verringerung allerdings nur, wenn die Auslagerung mit einem Stellenabbau im jeweiligen Geschäftsbereich einhergeht, betont Schwarz anläßlich einer Veranstaltung der computerwoche auf der Systems: "Beauftragt eine Firma die Mitarbeiter ihres SSC mit der Buchhaltung, ohne gleichzeitig in den Geschäftsstellen Buchhalter abzubauen, bringt das nicht viel", so der Berater. "Wer die prognostizierten Einsparziele erreichen will, muss auch die Härte haben, Leute zu entlassen." Eine von Deloitte betriebene Befragung von 70 Firmen in den USA, Europa und Asien stützt diese Aussage. 80 Prozent der Unternehmen mit Shared Service Center erachten die Reduzierung der Personalstärke als wesentliches Kriterium für den erfolgreichen Betrieb interner Dienstleistungszentren.

Mit Shared Services lässt sich auch die Dienstleistungsqualität verbessern. Der interne Provider erstellt wie ein externer Anbieter Service-Level-Agreements (SLAs) und Key-Performance-Indikatoren (KPIs), die regelmäßig überprüft werden. Dabei fungiert er als reiner Betriebsdienstleister ohne Richtlinienkompetenz. Die Kontrolle und Steuerung verbleibt im Geschäftsbereich. Dieser Aspekt ist nach Ansicht von Deloitte-Berater Schwarz eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass die Abteilungen als Kunden behandelt werden: "Ein Geschäftsbereich, der als Kontrollorgan fungiert, kann zwangsläufig keinen hochwertigen Service erbringen. Das widerspricht sich."

Grundsätzlich eignen sich Shared Services für alle IT- und Back-Office-Prozesse im Unternehmen, die an unterschiedlichen Standorten abgewickelt werden, und hier vor allem für standardisierbare und ständig wiederkehrende Aufgaben mit großen Volumina ("Center-of-Scale-Prozesse"). Aber auch bestimmte wissensorientierte Tätigkeiten lassen sich an ein SSC auslagern ("Center-of-Expertise-Prozesse"). Das kann beispielsweise eine Rechtsabteilung sein, die konzernübergreifend alle Niederlassungen und Geschäftsstellen betreut.

Interner Dienstleister für den Helpdesk

Speziell der Bereich IT-Anwendungssupport/PC-Helpdesk eignet sich für die Auslagerung an ein SSC, da sich die Prozesse hier leicht zusammenfassen und problemlos über große Distanzen ausüben lassen. Diese Funktionen werden insbesondere von hiesigen Firmen gerne in SSCs zusammengefasst, das zeigt die Deloitte-Studie: 65 der Befragten aus Deutschland nutzen die Kompetenz interner Supportexperten im Rahmen eines SSC, dagegen tun dies nur 55 Prozent der internationalen Nutzer. Die ausländischen Firmen betreiben dagegen bevorzugt die Buchhaltung in Shared Service Centern.

In den USA haben sich Shared Services schon seit geraumer Zeit etabliert. Nach den Erfahrungen von Deloitte findet das Konzept aber auch hierzulande immer mehr Anhänger zum einen, weil nationale Niederlassungen mit eigener IT-, Finanz- und Personalabteilung im Zuge der fortschreitenden europäischen Integration an Bedeutung verlieren. Zum anderen, weil die Unternehmensvernetzung weiter zunimmt. Schwarz schätzt, dass derzeit fast alle Dax-Unternehmen mindestens ein SSC betreiben. Prominente Beispiele sind SAP, Siemens und Bayer. Der Walldorfer Softwarekonzern kündigte dieser Tage an, Personal- und Finanzaufgaben am Standort Prag zu konzentrieren. Das von Siemens betriebene Employee Interaction Center (EIC) wurde mit dem Ziel installiert, die Prozessbearbeitung bei einfachen Anfragen zu beschleunigen. Schließlich versucht Bayer die internen Dienstleistungen zu professionalisieren und legte dazu eine Vielzahl von Verwaltungs- und IT-Funktionen unter dem Dach von Bayer Business Services zusammen. Die interne Tochter soll bedarfsorientierte Services zu vereinbarten Qualitätsstandards und marktüblichen Kosten erbringen. Inzwischen, so Schwarz, setze auch der gehobene Mittelstand zunehmend auf Shared Services.

Kurze Aufbau- und Amortisationszeiten

Gefördert wird die Verbreitung unter anderem durch die kurzen Implementierungs- und Amortisationszeiten: Nach den Angaben von Deloitte lässt sich ein SSC für einen Geschäftsbereich innerhalb von neun bis 18 Monaten aufbauen. Amortisiert habe sich das Projekt oft schon innerhalb von zwei Jahren. Da rund zwei Drittel der laufenden Ausgaben eines SSC auf Personalkosten entfallen, bieten sich bei der Standortwahl laut Schwarz vor allem Niedriglohnländer an: "Bei einem SSC in Portugal sind die Lohnkosten rund 50 Prozent niedriger das rechnet sich natürlich."

Die meisten Firmen bauen einen bestehenden Standort zum SSC um, um ihre vorhandenen Ressourcen zu nutzen. Der Nachteil ist jedoch, so Deloitte-Experte Schwarz, dass die Mitarbeiter auf die neuen Anforderungen oft nicht flexibel genug reagierten: "Ein Buchhalter, der 20 Jahre lang am selben Platz gesessen hat, wird sich nur schwer eine Servicementalität aneignen, wie sie bei Shared Services vorausgesetzt wird." Schwarz empfiehlt daher, das SSC an einem neuen Standort "auf der grünen Wiese" zu errichten und neue Mitarbeiter einzustellen, "die motivierter sind, den Servicegedanken auch umzusetzen".

Bei der Einbindung im Ausland liegender Geschäftsbereiche in das Shared-Service-Konzept muss das Unternehmen zudem kulturelle Unterschiede sowie steuerliche und arbeitsrechtliche Aspekte berücksichtigen. Schwarz hält daher eine schrittweise Vorgehensweise für sinnvoll: "Es ist einfacher, die Geschäftsbereiche erst einmal innerhalb der deutschen Niederlassungen zusammenzulegen", so der Experte. "Wenn das funktioniert, kann man dann nach und nach eine europäische Lösung und schließlich eine globale Ausrichtung etablieren."