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Trends bei IT-Dienstleistungen/Nach der Fusion


13.08.1999 - 

Showdown der IT-Plattformen - Konsolidierungsprobleme en masse

Jedes Unternehmen entwickelt eigene IT-Strukturen, die mehr oder weniger tief in den Prozessen verwurzelt sind. Innerhalb einer Branche können sich völlig konträre IT-Landschaften selbst bei vergleichbar großen Unternehmen finden, so daß Fusionen in der Regel gewaltige Auswirkungen auf den IT-Bereich haben. Häufig wird die Konsolidierung der heterogenen IT-Landschaften aufwendiger als der kaufmännische Übernahmeakt. Michael Schüllermann* erläutert, welche Prioritäten gesetzt werden müssen und was machbar ist.

Konsolidierung und Konvergenz kosten Zeit und Geld. Die häufig geäußerte Forderung, die IT-Verantwortlichen schon in den frühen Fusionsprozeß einzubinden, erscheint unter diesen Prämissen plausibel. Am Anfang wird analysiert und sortiert. Wenn die wohlklingenden Shareholder-Value-Meldungen und Synergiebeschwörungen zur bevorstehenden Fusion von zwei Unternehmen abgekühlt sind, beginnt die eigentliche Arbeit an den Strukturen, um die tatsächliche Zusammenführung einzuleiten. Hier wird es dann wirklich schwierig: War das finanztechnische "Due Diligence" schon ein größerer Akt, so mutet die IT-Konsolidierung wie eine Sisyphusarbeit an. Schon bei der Gegenüberstellung der IT-Szenarien wird deutlich, daß eigentlich nichts von dem zusammenpaßt, das zusammengefügt werden muß. (Siehe Abbildung: Gegenüberstellung Fusion/Merger/Akquisitions-Szenario ./. IT-Szenario)

Das betriebswirtschaftliche Szenario in bezug auf Administra- tion, Organisation, Vertrieb, Corporate Marketing, Produktmarketing, Standorte, Verwaltung und Produktion kann erhebliche Unterschiede und unüberbrückbare Kluften hinsichtlich der Unternehmenskulturen aufweisen. Doch flexible und intellegente Mitarbeiter lassen sich leichter neu orientieren als fest in den Prozessen verankerte IT-Systeme. Ein derart konträres IT-Szenario ist nicht übertrieben - betrachtet man die Levels System-Management, Plattformen, Standardsoftware ERP und Standardsoftware für die Produktion, Workflow, Netzwerke, Inter-/Intranet, Risk-Management sowie IT-Asset-Management, so fällt auf, daß auf keiner Ebene die Möglichkeit der einfachen Verknüpfung oder Veränderung zu einer gemeinsamen Lösung besteht.

Unabhängig von den vorhandenen Strukturen bleibt die Kernaufgabe für die IT bei nahezu allen Fusionen gleich: Funktionalität und Systeme zweier heterogener IT-Organisationen müssen zu einem neuen Ganzen verschmelzen.

Dabei unterscheiden sich interne und externe Auswirkungen: Interne Implikationen betreffen das Management als Entscheidungsträger und die IT-Mitarbeiter als Träger des betrieblichen Know-hows.

Da die IT-Organisation in den meisten Unternehmen dem Back-Office, also dem administrativen Bereich, angehört, liegen hier die gepriesenen Synergieeffekte und der oft damit einhergehende, gefürchtete Arbeitsplatzabbau nahe. Dennoch zeigt die Erfahrung mit Fusionen, daß dieser Effekt im IT-Department frühestens nach zwölf bis achtzehn Monaten eintritt. In den meisten Fällen ist sogar der gegensätzliche Trend festzustellen: Häufig werden zusätzliche Spezialisten benötigt, um zwei heterogene Welten miteinander zu verschmelzen.

Grundsätzlich lassen sich vier Grundszenarien unterscheiden, denen alle IT-Fusionen bis zu einem sichtbaren Grad folgen, und zwar nach den Integrations-Kriterien der Plattformen:

-dominierend

-anwendungsorientiert

-parallel

-neuorientiert

Die dominierende Integration beseitigt alle Unsicherheiten sofort.

Dominierende Integration

Die komplette IT-Landschaft des einen Unternehmens zu übernehmen und auf den neuen Gesamtbetrieb beider Fusionspartner anzuwenden ist das Prinzip der dominierenden Integration. Sie ist die "härteste" der vier Lösungen - zumindest für einen der beiden Partner. Zwar sind alle Zweifel und Unsicherheiten sofort nach der klaren Entscheidung beseitigt, und die Road Map, nach der die IT-Organisation für den neuen Gesamtbetrieb ausgerichtet wird, steht von Anfang an fest, doch wird es bei dieser Lösung auch immer einen Verlierer geben. Doch auch dieser "Verlierer" kann in einzelnen Bereichen innovative Lösungen und Ideen realisiert haben, welche in der Ausgangsmotivation des Mergers eine nicht unerhebliche Rolle gespielt haben. Bei Übernahmen eines kleineren Unternehmens durch ein größeres wird häufig nach diesem Prinzip verfahren, weil die politischen Gewichte des Aufkäufers schwerer wiegen. Die größte Gefahr und damit die Gefährdung der gesamten Umstrukturierung liegt in der Abwanderung des gewachsenen Know-hows auf der Seite des zu ersetzenden Systems. Deshalb ist darauf zu achten, daß den IT-Experten der hinfälligen Plattform ausreichend Beachtung geschenkt wird und sie eine kompensierende Behandlung erfahren.

Ein weiteres Hindernis der dominierenden Integration ist die Problematik, auf der Anwenderseite des abgelösten Systems schnell und intensiv genug Akzeptanz zu finden. Ein frühzeitig eingerichtetes Forum, auf dem sich die Anwender beider Plattformen austauschen können, kann diese Gefahr der Abschottung und Verweigerung mindern. Hinsichtlich der Projektdauer liegt die dominierende Integration im Mittelfeld der vier Alternativen, da eine gründliche Analyse des jeweiligen Altsystems erforderlich ist, um die Fallen und Stolpersteine der einzelnen Ablöseschritte zu identifizieren. Bis zur tatsächlichen Umstellung müssen die kooperierenden Teams beide Plattformen operativ unterhalten und gleichzeitig die Ablösung der überflüssigen Plattform vorantreiben.

Alle Versuche des anwendungsorientierten Zusammenschlusses integrieren das Beste aus zwei bestehenden Welten, indem sich das Unternehmen den Vorteil der maximalen Funktionalität mit hohem Aufwand erkauft. Die Detailabstimmung der Funktionalitäten und die Anwenderwünsche nehmen oft bis zu fünfzig Prozent der gesamten Analysezeit in Anspruch und verzögern so die eigentliche Zusammenführung erheblich.

Dieser Ansatz ist deshalb nicht im direkten Kundengeschäft vertretbar, sondern sollte möglichst auf die Back-Office-Bereiche beschränkt bleiben. Organisatorisch muß das Projekt-Management dafür sorgen, daß es weder zur sogenannten "Schrebergartenmentalität" noch zu einer "Weihnachtseuphorie" bei den Verantwortlichen der etablierten Systeme kommt. Trotz dieser möglichen Nachteile läßt sich der partielle Einsatz dieser Strategie nur in den wenigsten Fusionen hinsichtlich der zukünftigen Plattformen vermeiden. Komplementäre Produkte und Dienstleistungen, die oft den betriebswirtschaftlichen Nutzen einer Fusion oder einer Übernahme darstellen, fordern ihren Tribut.

Selbst die Analysen im Geschäftsbereich der jüngsten Bankenfusionen ergaben, daß jeder der Partner Produkte bearbeitete, die dem ehemaligen Konkurrenten unbekannt waren. Jede DV-technische Unterstützung dieser Produkte muß in die zukünftige Gesamtlösung integriert werden können. Im Sinne einer "kulturellen Vereinigung" bietet der anwendungsorientierte Integrationsansatz Pluspunkte: Die Mitarbeiter beider Lager sind auf dieser Ebene gezwungen, in einem einzigen Team eng und kooperativ zusammenzuarbeiten. Sie können ihre Stärken und ihr Wissen beidseitig einsetzen und gleichzeitig sicherstellen, daß viele Kernelemente ihrer früheren Arbeit in dem neuen Umfeld Früchte tragen.

Die parallele Plattformintegration funktioniert zweigleisig. Die Fortführung beider bestehender Systemwelten ist das Konzept des geringsten Widerstands auf beiden Seiten. Sie bietet sich generell bei solchen Firmenzusammenschlüssen an, die eine Strategie der Unabhängigkeit und Diversifikation verfolgen.

Wo ein separates Vertriebsnetz erfolgreich besteht oder gar eine komplett andere Klientel angesprochen ist, können zwei autarke Plattformen durchaus sinnvoll sein. Der Zusammenschluß einer Fluglinie mit einem Catering-Unternehmen etwa kann unter Umständen trotz diverser Synergieeffekte auf zwei getrennten Plattformen weiterhin erfolgreich sein. Der erhöhte Aufwand läßt sich oft durch den Nutzen von hochspezialisierten, aber in sich geschlossenen Lösungen kompensieren. Beschließt ein Unternehmen, diese DV-orientierte Trennung auch organisatorisch zu unterstützen, so zeichnet sich das klare Bild vom "Unternehmen im Unternehmen" ab. Auch in diesem Fall sind Mischstrategien teilweise angebracht.

Die neuorientierte Plattformintegration stellt eine besondere Variante der Möglichkeiten dar, innerhalb der Fusion neue Ziele und Leistungsbereiche aufzubauen. Beide Plattformvarianten bleiben für eine begrenzte Zeit und nur unter dem Vorbehalt bestehen, daß sie von einer gänzlich neuen Systemwelt in Folge des Unternehmenszusammenschlusses abgelöst werden.

Dieses Vorgehen überzeugt mit positiven Aspekten: Auf diese Weise läßt sich eine Fusion mit dem hauptsächlichen Fokus auf die IT-Organisation und das IT-Personal betreiben. Sobald die neue Ausrichtung des zusammengeführten Unternehmens klare Formen annimmt, ist es einfacher, die resultierenden Anforderungen der Anwender zu erfüllen und die altbekannten Lücken beider vorhandenen Plattformen zu schließen. Oft findet diese Lösung dort ihre Anwendung, wo zwei starke und heterogen gewachsene IT-Landschaften aufeinandertreffen.

Einen klaren Schnitt setzen

Trotz des vorläufigen Fortbestandes der Kernanwendungen ist es auch in diesem Falle wichtig, einen klaren Schnitt zu setzen. Dieser bezieht sich darauf, alle Projekte mit strategischem und grundsätzlichem Charakter unmittelbar einzustellen. Nur wenn ein umfassendes Strategieprojekt und Realisierungsportfolio mit Ziel auf den neuen, fusionierten Betrieb entsteht, läßt sich der notwendige Rückhalt der Fachbereiche sicherstellen.

Gleichgültig, welche Strategie die IT-Verantwortlichen im Rahmen einer Fusion verfolgen - die Erwartungen und Wünsche aller Beteiligten können sie nie berücksichtigen. Ein gut organisiertes Integrationsprojekt, das frühe und deutliche Zeichen setzt und die zukünftige Richtung eindeutig vorgibt, hilft auch den scheinbaren "Verlierern" einer Systementscheidung, sich neu zu orientieren und das Augenmerk auf die Zukunft des neuen, gemeinsamen Unternehmens zu legen.

Angeklickt

Viele Faktoren einschließlich Integration der Unternehmenskulturen und kompatibler IT-Landschaften entscheiden darüber, ob eine Fusion erfolgreich abzuschließen ist. Wenn sich die IT-Strukturen allerdings nicht schnell und kostengünstig integrieren lassen, steht die Zielerreichung in Frage. Unabhängige Analysten haben unlängst festgestellt, daß 75 Prozent aller Mergers & Akquisitions wegen mangelnder IT-Konsolidierung erfolglos sind oder auf halber Strecke steckenbleiben.

Doch gibt es Verfahren, dem entgegenzuwirken.

*Dr. Michael Schüllermann ist Principal und Practice Leader der IBM Unternehmensberatung GmbH, Frankfurt.