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06.06.2007

Sieben große Barrieren in ERP-Projekten

Sieben Hürden gilt es bei der Einführung eines neuen ERP-Systems zu meistern. Nur allzu leicht können sich im Projektablauf Fehler einschleichen und damit das gesamte Vorhaben gefährden.

Viele Unternehmen investieren Millionenbeträge in Enterprise-Resource-Planning-Einführungen (ERP). Das Resultat allerdings ist oft ernüchternd: Rund 50 Prozent der Projekte werden nie abgeschlossen und lediglich in knapp 20 Prozent der Fälle wird das Potenzial auch ausgeschöpft, und gerade mal zehn Prozent der ERP-Vorhaben bringen den erwarteten Nutzen.

So führen Sie ERP erfolgreich ein:

Entlang der sieben ERP-Herausforderungen und den aufgezeigten Lösungsansätzen lassen sich damit folgende kritischen Erfolgsfaktoren für eine reibungslose ERP-Einführung ableiten:

1. Die Projektverantwortung liegt bei der Geschäftsleitung und nicht in der IT.

2. Komplexität vor und mit der Systemeinführung drastisch reduzieren.

3. Standardisierung ist nur dann sinnvoll, wenn die Geschäftscharakteristik dazu geeignet ist.

4. Transparenz über kritische Herausforderungen schaffen.

5. Neutrale, fundierte Evaluation.

6. Intensive Abklärungen zur Ist-Situation

7. Transparenz über Gesamtprojektportfolio und -ressourcen herstellen und managen.

8. Planung des "After-Live Support" mit klarem Projektabschluss.

9. Klare messbare Ziele, konsequentes Projekt-Controlling und institutionalisierte Entscheidungswege definieren.

10. Intensives Change-Management durch gezielte Informations-, Führungs- und Motivationsaktivitäten.

Hier lesen Sie

warum ERP-Projekt immer noch so oft scheitern;

welche Fallstricke die Anwender bei ERP-Projekten ins Stolpern bringen;

wie der Masterplan für eine erfolgreiche ERP-Einführung aussieht.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de

592539: ERP-Projekte: Viele Gründe für ein Scheitern;

576955: So gelingt die ERP-Einführung;

1215031: Die Suche nach dem ERP-Maßanzug.

Wie kommt es zu dieser wenig schmeichelhaften Bilanz? Die Ursache ist meistens nicht das System selbst, sondern da Vorgehen – vor, während und nach der ERP-Einführung. In einer Vielzahl von Praxisbeispielen haben sich sieben ERP-Stolpersteine herauskristallisiert:

Missverständnis: "ERP-Einführung ist ein IT-Projekt"

Automatisierung des Ist-Zustands

Fehlende strategische Verknüpfung: ERP und Business

Fehlende Transparenz über kritische Herausforderungen

Isolierte Ressourcenplanung

Kein straffes Projekt-Management

Fehlendes Change Management

Meistern Anwender diese sieben Herausforderungen mit den im Folgenden vorgestellten, praxiserprobten Lösungsansätzen, verbessern sich Chancen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche ERP-Einführung.

Hürde 1: Missverständnis: "ERP-Einführung ist ein IT-Projekt"

Da es sich bei ERP-Systemen um IT-Lösungen handelt, wird allzu oft die Verantwortung für die ERP-Projekte den IT-Abteilungen aufgehalst. ERP-Einführungen sind jedoch nie reine IT-Projekte. In erster Linie handelt es sich dabei vielmehr um Prozessprojekte. Geschäftsabläufe werden neu definiert und in unterschiedlichem Ausmaß angepasst sowie verändert. Liegt dabei die Projektverantwortung bei der IT, steht diese in der Verantwortung für die neu definierten Prozesse. Überlässt das Management die Prozessdefinition der IT, entzieht es sich der Verantwortung für das Funktionieren der neuen Prozesse.

Es ist daher entscheidend, dass die Geschäftsleitung in die Rolle des Projektleiters schlüpft und dabei die Verantwortung für Budget, Termine, Ressourcen und Nutzen übernimmt. In einem internationalen Rollout sollte dies beispielsweise der lokale Managing Director sein. Dadurch wird das Projekt nicht von der IT, sondern von der Geschäftsseite her getrieben – ein entscheidender Unterschied, der dazu führt, dass sich das Management mit den Prozessen im neuen System identifiziert und auch dafür verantwortlich fühlt.

Die IT sollte im Rahmen dieser Projekte deshalb "nur" eine unterstützende Rolle einnehmen. Sie stellt die technische Machbarkeit und den Abgleich mit der IT-Strategie sicher. Handelt es sich um einen größeren Rollout, kann die Gesamtkoordination ebenfalls über die IT laufen. Entscheidend für den Erfolg bleibt jedoch, dass die Verantwortung für die Implementierung bei der Geschäftsleitung bleibt.

Hürde 2: Automatisierung des Ist-Zustands

Mit dem Wachstum und der Entwicklung von Unternehmen wächst naturgemäß die Komplexität in Prozessen und Strukturen. Eine ERP-Einführung bietet daher die Gelegenheit, diese zu hinterfragen und die Komplexität zu reduzieren. Das neue ERP-System kann dadurch auf Basis optimierter Prozesse eingeführt werden.

Dieser Optimierungsansatz bleibt in vielen Unternehmen unberücksichtigt. Stattdessen versuchen die meisten Verantwortlichen den Ist-Zustand im neuen ERP zu rekonstruieren und punktuell zu automatisieren. Ein wesentlicher Nutzen geht damit verloren. Zudem entstehen hohe Kosten für Anpassung, Wartung und Release-Upgrades bei dem Versuch, die bestehenden Prozesse 1:1 abzubilden.

Hürde 3: Fehlende strategische Verknüpfung: ERP und Business

Im Rahmen von ERP-Einführungen – insbesondere bei Rollouts über mehrere Standorte – wird oft das Ziel "System- und Prozessstandardisierung" verfolgt. Dabei vergessen die Verantwortlichen vielfach die Frage, ob sich die betroffenen Abläufe überhaupt vereinheitlichen lassen.

Eine Standardisierung der Prozesse ist nur dann sinnvoll, wenn die Geschäftscharakteristika der betroffenen Unternehmen vergleichbar sind. Oft wird jedoch versucht, trotz unterschiedlicher Charakteristika eine Standardisierung zu erzwingen. Das führt erfahrungsgemäß zu kostspieligen und endlosen Projekten.

Diese Eigenarten haben unterschiedliche Prozess- und Systemanforderungen zur Folge, die sich meistens nicht über das gleiche Prozessmodell und selten über eine einheitliche Systemkonfiguration abdecken lassen.

Unter diesen Umständen sehen einige Unternehmen ganz bewusst von einer Standardisierung der Prozesse und teilweise auch der Systeme ab. Die Einheitlichkeit der Unternehmenscharakteristika steuert letztendlich den Standardisierungsgrad. Dabei können durchaus partielle Standardisierungen innerhalb definierter Unternehmensbereiche sinnvoll sein.

Hürde 4: Fehlende Transparenz über kritische Herausforderungen

Der Zeitaufwand für die Projektvorbereitungen wird meist unterschätzt. Dies führt dazu, dass viele Unternehmen zu wenig Transparenz über die Herausforderungen haben, auf die sie im Rahmen des ERP-Vorhabens stoßen werden. Das können zum Beispiel sein: schlechte Stammdatenqualität, fehlende Transparenz über zu integrierende Subsysteme wie Kunden und Lieferanten oder die Missachtung von kritischen lokale Gesetzgebungen.

Werden die kritischen Herausforderungen nicht systematisch abgeklärt und frühzeitig erkannt, kommt es erfahrungsgemäß zu unangenehmen Überraschungen im Projektverlauf. Diese können nicht nur den Budget- und Zeitrahmen sprengen, sondern im Extremfall sogar zum Projektstopp führen.

Keine Hast bei der ERP-Auswahl

Neben der fehlenden oder unzureichenden Vorbereitung ist eine weitere Ursache für die Intransparenz über die kritischen Herausforderungen, dass die Evaluationsphase oft hastig und nicht selten auch voreingenommen durchgeführt wird. Dabei sollten sich die Unternehmen folgende Fragen stellen und beantworten:

Wie werden das Projekt und die Anforderungen klar definiert und abgegrenzt?

Was sind die kritischen Anforderungen an das System – sowohl aus Geschäfts(prozess)- als auch aus IT-Sicht und wie werden diese abgedeckt?

Welche besonderen lokalen Gesetzgebungen sind zu beachten?

Wurden die Anbieter aus einer unabhängigen Betrachtungsweise evaluiert?

Sind bewährte, nachweisbare Lokalisierungen und Support über den gesamten geografischen Projektumfang vorhanden?

Was sind die Fach-, Branchen-, und Projekterfahrungen der externen Mitarbeiter, welche die Einführung begleiten werden?

Stimmt die "Chemie" zwischen dem eigenen Unternehmen und den Geschäftspartnern?

Eine fundierte, objektive/neutrale Evaluation ist entscheidend dafür, dass das System, der Anbieter und der Implementierungspartner auf Herz und Nieren geprüft werden. Die kritischen Anforderungen dienen bei der Evaluation als Richtschnur für diese Beurteilung.

Hürde 5: Isolierte Ressourcenplanung

In vielen Unternehmen werden die Ressourcen für das ERP-Projekt isoliert geplant. Das Vorhaben wird dabei aber nur ungenügend mit anderen im Unternehmen laufenden Projekten abgestimmt. Dies hat zur Folge dass sich vor allem kleinere Unternehmen zu viel vornehmen, ihre Aktivitäten verzetteln, knappe Ressourcen zu stark verteilen und folglich in allen Projekten nur mäßige Erfolge erzielen. Eine klare Priorisierung aller laufenden und geplanten Projekte und die Abstimmung der Ressourcen im Projekt sind deshalb für die ERP-Einführung erfolgskritisch.

Support nicht zu früh beenden

Dabei dürfen die Verantwortlichen den Aufwand im "After-Live Support" nicht vergessen. Eine klar definierte Periode nach dem "Going-Live", in der systematisch und konsequent die offenen Punkte abgearbeitet werden, wird zwar oft geplant, aber selten gelebt. Der offizielle Projektabschluss kommt daher oft zu schnell. Meist werden die Ressourcen – externe wie auch interne – verfrüht in neue Vorhaben abgezogen. Offene Punkte lassen sich dann nicht mehr mit der notwendigen Sorgfalt und Geschwindigkeit abarbeiten.

Hürde 6: Kein straffes Projekt-Management

Eine klare Quantifizierung der Projektziele ist nicht nur in ERP-Projekten entscheidend für den Erfolg. Die Ziele sollten sowohl auf der Aufwand-Seite (Kosten/Ressourcen/Zeit) als auch – und insbesondere – auf der Nutzenseite definiert, kommuniziert und konsequent verfolgt werden. Bleibt die Kommunikation aus oder findet diese nur unvollständig und unregelmäßig statt, geht im Projektteam oft das Verständnis für den Aufwand beziehungsweise die Kosten von geforderten Lösungen verloren.

Einen entscheidenden Beitrag zur Kostenkontrolle bilden institutionalisierte Entscheidungswege und eine straffe Führung des Implementierungspartners durch das Projektteam. Dabei spielt das Management von Modifikationen und Änderungen eine zentrale Rolle. Änderungsanträge werden in vielen Fällen zu wenig hinterfragt, die damit verbundenen Kosten in der Regel zu gering ausgewiesen. Vor jeder Änderungsfreigabe sollte deshalb klar sein:

Was sind die zwingenden Gründe für die Modifikation?

Welches Problem wird dabei gelöst, und wie oft kommt dieses Problem vor?

Wieso kann dies nicht im Standard abgedeckt werden, und welche Alternativen existieren?

Was ist die quantifizierte Konsequenz, wenn die Änderung nicht implementiert wird?

Wie hoch sind einmalige sowie wiederkehrende Kosten, und wer trägt diese?

In besonders kostenkritischen Projekten hat es sich als sinnvoll erwiesen, Änderungsfreigaben durch ein Steering Committee bewilligen zu lassen.

Hürde 7: Fehlendes Change-Management

ERP-Projekte stolpern oft über das fehlende oder zu wenig ausgeprägte Change-Management. ERP-Einführungen verursachen starke Veränderungen für die Mitarbeiter. Entsprechend müssen die Mitarbeiter darauf vorbereitet werden. Typischerweise wird im Change-Management lediglich in eine Richtung kommuniziert – von oben nach unten. Aber auch hier gilt: Je mehr die Betroffenen in die Pflicht genommen werden, desto besser identifizieren sie sich schlussendlich mit dem Projekt und dem künftigen ERP-System. Die Geschäftsleitung muss deshalb geplant und gezielt informieren sowie motivieren.

Kulturelle Barrieren beachten

In internationalen Rollouts bilden die sprachlichen und kulturellen Barrieren darüber hinaus eine zusätzliche, nicht zu unterschätzende Hürde: Missverständnisse sind in interkulturellen Projektteams an der Tagesordnung. Eine minutiöse Dokumentation und Kommunikation/Verifikation der Diskussionen und Entscheidungen ist daher unerlässlich.

ERP-Einführungen sind anspruchsvolle, umfassende und damit hochkomplexe Projekte. Beachtet man die größten Stolpersteine und hält man sich konsequent an die genannten Erfolgsfaktoren, schaffen die Unternehmen die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt. (ba)

*Andreas Ulrich ist Senior Business Consultant bei der Zellweger Management Consulting AG im schweizerischen Pfäffikon